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　　国内的膳食营养补充剂市场由安利纽崔莱培育，时至今日，以直销模式为渠道特征的安利纽崔莱、如新等外资品牌仍然在当前的市场中占据主导地位，其标志性的直销渠道也成为中国膳食营养补充剂的主要销售模式。在这样的背景下，汤臣倍健却反其道而行之，选择在非直销领域进行深耕，这是出于何种考虑？

　　“在直销领域，安利等企业已经做得很成功，如果我们继续采取直销方式，很难获得竞争的优势，而此前汤臣倍健的创业团队已经积累了丰富的药店、商超等传统渠道资源，这是汤臣倍健选择非直销模式的重要原因。”汤臣倍健副总经理吴震瑜向《中国经营报》记者解释称。

　　占领传统渠道资源

　　根据汤臣倍健刚刚公布的半年报显示，截至2013年6月底，汤臣倍健在传统渠道的销售终端数量已经超过35000个，在96家全国百强连锁药店和41家全国百强商业超市拥有销售专柜，这个数字比3年前汤臣倍健上市之初已经增长了近4倍。而来自于中国保健协会市场工作委员会的调查数据也显示，早在5年前，汤臣倍健在中国膳食营养补充剂行业非直销领域的市场占有率就已达到了10%。

　　“我们从2002年在国内零售市场引入专柜加营养顾问销售模式，由此奠定了这个行业的基本推广模式。”吴震瑜表示。“专柜+营养顾问”的营销方式，即由汤臣倍健对经销商的营养顾问进行营养基础知识、产品和顾客服务方面的系统培训，使其能够为顾客提供基本的膳食营养和健康指导。

　　在以“专柜+营养顾问”为核心的营销模式下，汤臣倍健近年来形成了以区域经销、直供终端和连锁经营为主要渠道的销售方式。以专业化、扁平化、结构化策略，从渠道架构上减免因为业务交叉、客户重叠等原因造成的渠道内耗；减少因为经销商不专业造成的渠道网络建设不力等问题。

　　其中，区域经销以城市或地区为单位，汤臣倍健选择一个或多个有资金实力、网络覆盖能力强、有较强市场推广能力、认可其经营理念的团队作为汤臣倍健的区域经销商。在整个产业价值链中，汤臣倍健负责产品研发、生产、品牌建设、营销策划、市场管理以及整合全国经销商的网络、针对经销商及营养顾问进行培训；而作为区域经销商，则负责销售网络拓展、产品分销、促销等。

　　而考察汤臣倍健的直供终端模式可以发现，其大部分的终端都以百强连锁药店和商超等零售终端为主。由于这些全国大型连锁零售机构都具有销售网络覆盖面广、销售能力强以及跨区域的特点，汤臣倍健选择与其直接建立业务合作关系。

　　终端精细化管理

　　但销售区域的不断扩大也带来了市场管控风险。“匹配快速增长管理模式，汤臣倍健必须重视终端精细化管理、经销商服务、终端服务以及区域市场协调等问题。”吴震瑜强调。

　　2012年，汤臣倍健提出实施精细化管理系统工程，主要包括市场规划、门店的规范化管理和目标导向的销售规划等。如通过陈列改善、重点品种的分销等推广以提升单店产出；推进专营专销策略，加强核心经销商战略合作伙伴关系等。

　　随着精细化管理系统工程等逐步实施，汤臣倍健由终端粗放性增长转向了网点扩张和单店营业力提升的齐头并进，并努力实现渠道的深度经营。

　　然而，与直销模式覆盖面广、品牌连锁可控性强、利于信用与品牌建设和消费者教育等优势相比，非直销模式仍然存在着天生不足之处。

　　“非直销的渠道定位，让我们思考如何扬长避短发挥我们的特点，实施顾客黏度管理，加强消费者服务，打造一个富有黏度的销售网络。”吴震瑜表示。

　　此前，汤臣倍健以连锁营养中心为平台，搭建全国性的顾客服务实体网络。2012年，汤臣倍健正式推出营养“家”会员俱乐部。通过网络平台，营养“家”会员俱乐部专业营养顾问可为消费者提供远程营养健康咨询，在线评估疾病风险和营养状况，并制定个性化营养改善计划及健康指导。

　　“在北美膳食营养补充剂市场，非直销模式已经取得了成功，传统渠道在当地是膳食营养补充剂的主要销售渠道，我们相信在中国市场非直销模式一样可以取得成功。”汤臣倍健公共事务部总监陈特军对记者表示。

　　由于销售渠道的隔离，直销领域的企业与非直销领域的企业并不产生正面竞争，但未来汤臣倍健面临的挑战却并不小。近3年来，在非直销领域当中，不少外资品牌已经开始进入了中国市场，包括在纽交所上市的美国NBTY、美国GNC、加拿大杰美森等。

　　虽然这些资金实力雄厚又具有丰富行业经验的外资品牌对于企业规模仍然较小的汤臣倍健而言，都是无法回避的竞争对手。但国外产品进入中国市场还存在一定技术和政策上的壁垒，加上汤臣倍健凭借在渠道和品牌方面的多年积累和优势，它在未来的市场竞争中依然后劲十足。2012年开始，汤臣倍健探索与调整新的营销模式，设立全新子公司负责膳食营养补充剂单品项目的运作与管理，开始了在“非直销”新的细分领域的开拓。