十大抢先报已成为直销业共同期待的专题，虽然某些客观条件使我们无法做到完美，这些重要的情报，一定会对整体产业带来重要的贡献。今年，我们除依例进行前年十大公司的调查报导外，同时也针对十多家有可能挑战十大门槛的公司进行调查。经过筛选，共计选出绿加利、美丽乐两家公司，以准十大公司的角度进行报导。  

 

　　绿加利公司

　　绿加利公司自2003年底进入台湾市场以来，至今都呈现成长的态势， 2011年营业额为11亿元，又是一次历史新高。绿加利虽然每年成长幅度不算很高，但能维持八九年来不败纪录，就是一项傲人的成就。

　　在台湾直销业界，只有美乐家、葡众两家公司保有超过十年不败的记录，绿加利台湾分公司总经理松延光泰认为，绿加利很快将会成为第三家缔造这项纪录的公司。绿加利能够维持长期稳定成长的原因，主要来自于企业核心价值的坚持及与时俱进的经营策略。从一开始就一直信守并落实追求世界健康、世界和平的企业理念。绿加利从两个方面让消费者与会员逐渐了解并认同，进而一起为这个十分高远的企业理念共同努力。

 

 

　　首先，绿加利从提供最高质量产品的坚持来赢得消费者的认同，因此，即使许多竞争者跟进推出叶黄素产品，绿加利的识霸依旧称霸日本及台湾，或者其他国家的叶黄素市场。日本是一个高度科技化的国家，大多数日本产品也都以高度自动化的方式生产，但是，绿加利为了确保质量，却在质量检验的流程，选择人工过滤。虽然人工过滤相对会提高成本，绿加利却在每一颗产品做到这一点。松延 光泰认为，高质量的产品是绿加利诠释企业理念的最重要元素之一，同时也兼具着新消费者的吸引力与既有消费者的安定力。

　　去年311日本大地震及随后引发的核污染疑虑，无疑对日本企业带来极大的冲击，这次灾难，事实上也更能突显绿加利对产品质量的坚持态度。事件发生后的第一时间，绿加利立即邀请第三方权威检验机构，在产品出厂、出口进行检验认证；进到台湾，还委记原能会再一次检验。在通过重重检验的产品贴上合格标章，然后才送到消费者手中。正因为这种主动、快速而细密的危机处理，加上过去多年来所建立的产品质量信赖度，绿加利乃能在危机中取得宝贵成长。

　　除了向海外输出产品有多达四五道关卡把关之外，在日本国内，灾后不久，绿加利总裁名越 隆昭亲自压阵，带着绿加利的产品前往重灾区仙台市，除了不让产品供应断鍊之外，也向经营者与消费者宣示，绿加利与会员们站在一起的明确态度。除了不变的理念与质量的坚持，绿加利也常有相当卓著的经营策略。在去年，绿加利除了深化各级奖励旅游以及年会效益之外，也快速掌握数位网络新潮流，深度运用Facebook作为一个重要的工具；另外，绿加利也领先同业的脚步，率先以直销公司的身分，与第一银行合作，共同发行联名卡，为绿加利会员带来更多消费的便利与生活的好康。

　　在过去，绿加利给人的既定印象是一家单一产品的直销公司。不过，这已经成为过去式，绿加利不只已经有识霸领先于叶黄素市场，有活美水素水崛起于抗氧化市场，现在更增加了以AC11为主要成分的美容保养品AURAGE，以及日用品LUTE(洗发沐浴)系列。绿加利新产品的开发速度并不快，不过，过去的经验显示，不论是识霸或活美，都能因为领先的健康概念与质量的坚持，而长期在同一范畴位居No. 1。松延 光泰表示：〝要快速推出产品并不是难事，难的是所推出的产品能不能受到肯定并长期领先，同时，新产品的上市也要考虑到经营者是否已经真正理解吸收，否则，新产品对于经营者将会是一种困扰，这样对于消费者也不是好事。〞虽说如此，为了越来越广大的国际市场，绿加利今年将会继续推出让消费者惊奇的新产品。

　　在创造了八年不败的纪录之后，今年一月正式接任台湾绿加利总经理的松延 光泰给了自己一个最严苛的挑战，他希望能在2012年从11亿直接倍增到20亿，也就是要在一年之内创造成长90%的表现。事实上，挑战这个明确目标的行动早在去年就已经正式敢动，去年12月以超越为名的台湾年会，在松延 光泰的心中，其实就等于是这个不可能任务的誓师大会。

　　松延光泰显然不是口头说说而已，面对这个年度目标，除了松延本身充满信心之外，这一位判断精准、充满活力且其有十足创意的新任总经理，似乎也已将这一股达成目标的信念广泛感染给绿加利的员工与经营者。在产品质量受到肯定、企业品牌日渐确立、主力产品屹立不摇、新产品陆续拓宽消费面等基础上，台湾绿加利在松延 光泰带领下的新活力与新创意，或许真能写下大跃进的历史。而不论绿加利在2012是否页能达到20亿的目标，其不败的记录，也是进入十大行列重要的金钥匙。

 

　　美丽乐公司

　　美丽乐是继科士威之后，另外一家潜力雄厚的马来西亚公司，这一家以真正有机为诉求赢得消费者、以杰出系统创造组织动力公司，在短短四年内，即2011年度创造了9亿的业绩。美丽乐总裁黄贵华对此有一个重要的诠释，他说：〝即便是起步，美丽乐还是会把重点放在建立消费者的信心。这一点比较不同于传统直销公司先找老鹰启动市场制造声势的方式。事实上，美丽乐在每一个市场的很多重要组织领导人，在过去都没有直销经验，其中有多人甚至对于直销有很多挑战与成见。〞

 

 

　　当然，作为一家成熟市场的新公司，在开始的前一两年，还谈不上所谓的品牌，想要在消费者心中建立信心并不容易。美丽乐如何能够在每一个市场，特别是在竞争如此激烈的台湾市场做到这一点呢？

　　〝要从消费者的角度来看待这件事情。〞黄贵华说，想要赢得消费者，公司以及事业经营者都要能够真正从消费者角度思考，而不能只想着公司的利益或老是诉求经营者有多大的利益。既然是从消费者角度看待事情，消费者最重视的两件事产品的价值与合理的价格，也就是美丽乐重视的事，简单的说，美丽乐必须跟顾客生活在一起，必须与顾客想法一致。

　　从产品价值来看，无疑的，这就是美丽乐赢得广大消费者最重要的核心，美丽乐公司以零污染有机产品做为所有产品的主要诉求，并以所有原料皆来自真正的有机农场，区隔了琳琅满目的有机产品竞争者，从而在消费者心中建立了世界上少有的〝真正有机的产品价值〞。黄贵华说：〝很多人可以宣称有机，但很少产品能够像美丽乐的产品一样，每一项原料都来自于拥有权威认证的有机农场，拥有有机的最高价值。〞

 

 

　　有机已经是一个普遍存在的概念，但是很多人对于有机产品与一般产品的差异感受并不强烈，这一点也正好是美丽乐可以产生更大说服力的重要背景。当人们透过了解或体验，对于真正有机与一般产品或者一般有机产品之间产生明显不同认知之后，美丽乐就可以在消费者心中建立认同与信心，加上合理化价格催化消费行动的作用，美丽乐乃能够在不同市场同样创造今人惊奇的发展轨迹。

　　虽然黄贵华特别强调产品价值与消费者的信心，但事实上，充满文化特质与凝聚力量的组织也是美丽乐十分宝贵的独特资产。黄贵华二十五岁时就因缘际会接下了一家直销公司经营的棒子，期间，他发现直销组织发展到一个阶段之后，就会产生严重的山头主义、本位主义，不同领导人有不同意见，而这些意见往往就会成为严重内耗的根源，一旦直销公司因为组织领导人意见摩擦而造成内耗，轻则停滞，重则崩盘。

　　这样的经验让黄贵华很早就萌发了一个单一系统的概念，他深信，单一系统的组织发展模式，将是避免摩擦内耗、促进和谐共事的最佳方案。美丽乐正是这一个概念的落实，而美丽乐在所有市场都能够创造佳绩，也证明了这一个观点在何止万家争鸣的现代直销环境中的杰出价值。当然，要让所有来自不同背景的人接受并学会同样一套系统并不容易，其间充满了挑战、沟通与教育训练，这些都需要有一些时间做基础。因此，美丽乐虽然不以致富为经营事业的诉求，但是，美丽乐却积极设法让所有愿意经营的人能够存活下来，借以在这些人身上争取到足够的学习养成时间。

　　黄贵华认为，强调致富会吸引想快速赚钱的人，但这些人不会执着，有大半以上很快就会离开，这样的人多半不会给直销组织与公司足够的养成时间。但是美丽乐致力于让选择经营的人存活，能够留在美丽乐的事业环境中，如此组织、领导人以及公司才有机会透过沟通、引导与培训，让他们以稳健的脚步成为一个真正有实力的美丽乐事业经营者。

　　当每一个经营者都能够以稳健的步伐充实经营的实力，不以快速为诉求的美丽乐反而创造了更快速的成长气势，在台湾，这样的气势每一年都在创造出崭新的话题，同时也为美丽乐在不久后跻身台湾十大直销公司奠下了十分雄厚的基础。