“感谢玫琳凯公司的叔叔、阿姨给我和小伙伴们创造这么好的机会，实现了我们来上海参观世博会的梦想。”来自北京的小学生武嘉祎在参观完世博园后这样表示。去年暑假期间，玫琳凯“春蕾看世界”活动在上海举行，来自全国各地的40名春蕾女童到上海体验了精彩纷呈的世博会，这场活动的发起人就是玫琳凯（中国）化妆品有限公司的大中国区总裁麦予甫。 

       与中国儿童少年基金会合作发起的“春蕾看世界”只是玫琳凯的众多慈善活动中的一项。作为JA（青年成就）组织最早的总裁志愿者，麦予甫领导下的玫琳凯公司一直在关注慈善，他们与JA的合作已经有11年。

       麦予甫告诉记者，1999年第一次见到JA董事长的时候，他就觉得该组织应该在中国有更大的发展，因为JA专注于为青少年进行经济和商业教育，而这些教育在中国的教育体系中是缺失的。他还给JA董事会提了很多建设性的建议，比如刚开始参与活动的总裁志愿者都是一些跨国公司的中国区总裁，很多人都是外籍人士，在麦予甫的倡议下，中国企业的总裁也开始参与进来，增强了组织的本土化色彩。

       麦予甫在实际工作中感受到，目前很多大学毕业生进入公司之后，技能上虽然没问题，但业务观念不强，很多人都没有社会经验，缺少拓展业务的能力。他自己中学时移民美国，每年都会去打工，从一家公司的实习工人干起，一直到毕业后留在公司，并最终成为该公司的生产总监。“不像现在我请一个大学生，他是学工程的，来了就做工程师，他缺少与基层打交道的能力。”

       麦予甫经常参与JA的活动，走进校园与大中学生们面对面交流。今年5月，他还在上海市第三女子中学作了一场演讲。与青年学生交流，经常能让麦予甫回忆起玫琳凯那段艰难的日子。1998年，中国政府颁布了直销禁令，玫琳凯作为一家直销企业，生产与销售都受到严重打击。在收到禁令以前，刚刚加盟玫琳凯的麦予甫就未雨绸缪，制定了一系列应对策略。“我们决定继续把门打开，不辞退一个员工。我们要给员工信心，包括第一时间就给员工发了一封从美国来的信，表示公司不会放弃中国这个市场”。玫琳凯公司一开始就准备了充足的资金，来应对禁令颁布后的退换货浪潮。那段时间，玫琳凯（中国）公司关闭了5个月，没有一分钱收益，员工虽照常上班，却每天只是做做保洁之类的工作。

       说起这段往事，麦予甫至今仍非常感谢玫琳凯总公司的支持：“如果我们关闭了，员工的凝聚力，对公司的忠诚度，一切都没有了。也就没有今天的玫琳凯（中国）公司。”他觉得自己当初从另一家公司来到玫琳凯是一个非常正确的决定。

       作为玫琳凯公司大中国区总裁，麦予甫坦言自己是技术部门背景，而在这个快速消费品行业，大部分企业总裁都是市场与销售部门培养的，所以自己有些“另类”。他向记者表示：“我以前服务的那家公司，所有总裁都是从销售部门提拔上来的，我是生产总监，公司没有生产总监成为总裁的先例。”麦予甫的愿望却是有一天自己可以负责一个公司，玫琳凯给了他这样一个机会。

       在采访过程中，麦予甫反复强调，作为企业管理者，最主要是“人”的管理，知识背景是有用的，但懂得怎么样培养人，激发人的潜能，点燃人的热情是最重要的。他告诉记者，玫琳凯不会指派老员工去帮助新员工，而是有一个“伙伴项目”，由老员工自己提出自愿去帮助新员工。“对于新进的员工，我们的要求是品、才、貌兼备。”麦予甫笑言，“品”和“才”的要求很容易理解，而对“貌”的要求，他解释说一方面是因为玫琳凯是一家化妆品公司，公司的形象很重要，另一方面是源于公司对员工的“美好家园”培训，这是对员工职业形象的打造和提升，“员工在不同的场合要有不同的形象，比如在上班的时候要有职业形象，去给孩子开家长会穿着就要更有亲和力”。

        “现在年轻人的生活习惯与以前不一样，比如有了很多的宅男、宅女，他们已经不是很需要面对面的交流，而是通过网络购物。”麦予甫表示，玫琳凯是一个很传统的公司，必须考虑怎么开拓这个市场。