在坐落于常熟辛庄镇的隆力奇工业园内，如果不是隆力奇董事长徐之伟强调，没有人会注意到自今年伊始，每日穿梭于此的数千名员工中多了这么一组特殊的“新面孔”：他们一行七人，按时上下班但并非公司的员工，且清一色拥有在宝洁的工作经历，徐之伟习惯称之为“来自宝洁的团队”。

　　实际上，这只是一支拥有“宝洁底色”的植入式咨询团队。自今年1月起，徐之伟将隆力奇品牌推广和管理的职能都划归到了这个团队的领导之下，希望借此来帮助隆力奇对品牌和市场策略进行重新规划。对于徐之伟而言，这也正是其脑海中“对标宝洁”这个宏大战略最新、最直观的例证之一。

　　从上世纪90年代末，捕蛇起家而后开发出纯蛇粉保健品的徐之伟带领隆力奇从保健品转战化妆品行业开始，其后的十多年时间里，隆力奇潜身在中国三四线城市——这个国际日化巨头鞭长莫及的利基市场中，即便行业中一次次上演徐之伟眼中“西风吞没东风”的“怪现象”，隆力奇也还是完成了一轮年均增长率达40%的野蛮生长。在此过程中，隆力奇都可被视为是“唯规模论者”。

　　“我们做了这么多年，感觉和国际品牌比起来我们还是少系统，什么事情都是硬做的”，隆力奇常务副总经理赵建华说，无论是当年在分销渠道方面“撒胡椒面”式的建立数百家经贸分公司“硬推”，还是在品牌建设上动辄以央视标王面目出现的广告“硬砸”，和宝洁、欧莱雅这些国际日化巨头相比，隆力奇都显得较为“粗砺”，更像一个“蛮干者”。一个例证是，在隆力奇的“谈资”中，领先于本土对手的是以万吨计的产品售出规模，而非利润率。

　　“进入化妆品行业十多年，隆力奇积累了很多经验，不过现在的确要提升”，徐之伟说。对于隆力奇而言，现状虽然并非紧迫，但那个非变不可的临界点也的确在逐渐迫近。

　　首先，随着隆力奇的营收规模稳坐国内日化企业头把交椅，其内部管控体系正面临着越来越多的挑战；其次，无论是宝洁三年前推出“9.9元洗发水”还是欧莱雅持续推进的“深度分销计划”，都表明这样一个事实：国际日化巨头的手已经伸向了隆力奇们的“利基”，如何在巨头们“下沉”时抓牢自己的优势，并且“向上走”开拓新的市场？在这方面，隆力奇显然表现得保守且脚步迟缓。要知道，徐之伟眼中和隆力奇“很相似”的上海家化已经凭借栽培多年的佰草集品牌，展开了“反骚扰”的回击，并且已经有所斩获。

　　最近两年，自言以赚钱为重、不务虚的徐之伟也越来越多地琢磨起了“如何提升”的问题，开始盘算并试水起了更多新东西：譬如投资数百万美元在美国日本设立研发机构、以几十万欧元的价格购买了英国的两个小工厂；通过投资高端化妆品研发团队而建立的高端品牌也正在上海“萌芽”；而诸如电子商务之类的新经济也被徐之伟纳入到了“试探”的范围内。

　　“隆力奇正在静悄悄地变”，服务于隆力奇的用友软件项目管理中心总监张学杰说，这种感觉在他去年某天晚上看电视广告的时候忽然涌现在了脑海中。在张学杰看来，无论是电视里“手选隆力奇”的护手霜广告词儿，还是强调朋友同事亲人之间相互关怀的人性化广告情节和画面，都让他觉得眼前的隆力奇和之前不一样了，在变“成熟”。

　　这种变化正是隆力奇的管理层所期待的。

　　按照徐之伟的规划，隆力奇要在日化这个市场规模年增率13%的行业中，摆脱“本土企业做大后就被宝洁们收购”的行业“怪圈”，并且成就自己的世界，其中的方法论“很清晰”，便是“对标宝洁，从各个方面一步一步推进，从里到外都向国际日化巨头们看齐。”

　　提出“对标宝洁”这样“师夷长技”的务实口号的同时，隆力奇遭遇的困惑也显而易见：渠道体系如何在“速度”与“管控”之间找到新的平衡？

　　即便站在外围看，无论当初发迹于保健品还是后来转战化妆品以及更为宽泛的日化产品线，隆力奇都称得上是一家“以销售为导向”的企业，以增长为第一要务，强调的是渠道的“生猛”，而这必然牺牲的，便是其在分销体系管理上的精细化耕作。

　　因此，在过去十多年时间里，对渠道分销体系的不断调整也贯穿在隆力奇的发展历程中，按照赵建华的说法，隆力奇的分销模式基本上是“把代理制、经销制到分公司直营制都做了一圈”。

　　“过去的两年，我抓转型升级比较多，包括分公司的改造转型，分销体系的升级”，徐之伟说。徐之伟口中的“分公司”遍布全国，数量达三百多家，对分公司从直营到助销的改造完成，实际上也意味着隆力奇的渠道模式彻底告别了直营制。

　　根据赵建华的回忆，早在1996年，隆力奇还是一家彻头彻尾的保健品公司时，为了实现把渠道掌握在自己手里的目的，徐之伟便从当时国内一家著名保健品企业“挖角”聘请了一位副总，请他过来的目的就是为了进行销售模式调整，而当时的方向则是从销售代理制到直营，截至1998年，隆力奇在全国主要市场都已开设了直营分公司，搭建起了直营网络。

　　而这，也正是中国市场在1997年前后整顿直销行业之后，隆力奇转战化妆品行业并能迅速上位的关键所在。“当时我们的化妆品还没有经销商认可，早期的时候产品都是靠分公司硬推”，在赵建华看来，直营模式最大的好处便是执行力高，铺货力度大。但随着隆力奇在化妆品市场地位的确立，分公司的诸多弊端也逐渐涌现，不仅运营成本高，而且由于财权、物权集中一处，所以便成了容易滋生腐败的土壤。

　　自2002年始，遍布各地的分公司销售成本开始增加，逐步成了隆力奇管理层心头尾大不掉的隐患，其后的两年时间里，徐之伟尝试将分公司“承包”出去。具体做法是，对分公司通过审计作价，让相关负责人打“欠条”，隆力奇的角色就像是“银行”，扶持他们去做“老板”。

　　“虽然有做得好的，但大部分都不行”，事实最终证明，这是隆力奇走的一段“弯路”，在充分领略了“人性阴暗面”之后，徐之伟又把承包出去的分公司陆续收了回来，开始琢磨如何转型的问题。

　　方向则是向服务型分公司转型。“现在分公司不经手钱，也不经手货，就是帮助经销商去做推广，让他们就是去导购、管理帮助经销商做市场”，赵建华介绍说。

　　分公司从直营向助销转型的同时，隆力奇的渠道体系也重新回归到了经销模式。而在分销体系升级方面，最新的动态是，从徐之伟往下，当下隆力奇的管理层频繁讨论的一个问题，便是如何进一步推进“深度分销”。

　　“我们推进深度分销，最主要目的还是抓除KA网点、卖场等大型网点外的市场覆盖，也就是抓市场占有率”，根据徐之伟的介绍，目前隆力奇的渠道网络布局中，包括八千多家网点体系，单店数量近三万家，其中，除了诸如沃尔玛国际性大卖场这样的大网点仍属隆力奇直营外，其余的小网点基本是通过经销商去覆盖。

　　而隆力奇意图通过推进深度分销，进而“拿下”的便是遍布全国城乡的诸多小店，譬如烟杂店、社区店，粗略估计，这些小店的数量超过四百万。对于将自身定位为“95%国人买得起的化妆品提供者”的隆力奇而言，“赤裸裸的诱惑”也正在于此。

　　在徐之伟和隆力奇管理层脑海中，如果要把分销做到“极致”，就应该像百事可乐、蒙牛这些快速消费品一样，把产品“覆盖”到这些小店里去。“想想看，如果我们的蛇油膏和低价化妆品也能做到这样的全覆盖，这样我们规模会做到多大？”赵建华说。

　　听起来，这像是大多数消费品公司都喜欢宣扬的口号，但具体该怎么做？

　　要知道，吞下这块看起来潜力巨大的蛋糕绝非易事。由于网点分散，覆盖成本昂高。，即便是三年前推出9.9元洗发水意欲染指该领域的宝洁，将大宝、小护士等诸多本土品牌纳入囊中的欧莱雅，虽然也都将“全覆盖”和“深度分销”挂在嘴边，每年必谈，但至今也没有达到理想的效果。

　　“必须有人帮你去覆盖，所以我们就推深度分销，希望帮助经销商去找店，找送货路线，现在我们的工作就是扫街扫店。”在赵建华看来，对于实现“全覆盖”目标最有帮助的“伙伴”，并非之前隆力奇倚重的省级大经销商，而是那些更小巧灵活的县一级经销商。

 　　因此，从2007年开始，隆力奇内部取消了“省代理”的概念，将选择经销商的卡尺校准在了县一级，迄今为止，隆力奇新发展的县级经销商已近三千家，而之前合作的全国九大经销商要么被取消，要么将其分销范围缩小到了所在省会城市区域内。

　　在张学杰看来，隆力奇确定了经销商队伍的建设方略，也就解决了推进深度分销过程中商流布局的问题。但与此同时，相比之前全国九大经销商，近三千家的县级经销商规模小、布局分散且自身并不具备物流配送实力，隆力奇必然遭遇的一个问题，便是如何保证物流配送的有效畅通？

　　为此，从2009年下半年起，隆力奇开始更多琢磨起了“区域物流商”的问题。之前，隆力奇在全国有8家自建的RDC（区域分发中心），隆力奇将其全部转卖，使之成为服务相应片区的物流商。与此同时，隆力奇也注重在各片区发展了40家有相应配送能力的省市级经销商，使这些经销商同时身兼两重职能：对小的经销商进行配送，而其本身也是相应城市的经销商。

　　相比自建RDC，这么做的好处在于，之前RDC仓库的库存物权都属于隆力奇，但当其成为角色成为物流商之后，就需要先向隆力奇预付货款取得库存物权。经销商的采购单和采购价款支付给相隆力奇，隆力奇则向相应配送商分解配送任务，配送完毕后，才将经销商支付的采购款和相应配送费支付给相应配送商。

　　这样一来，隆力奇虽然需要承担更多的配送成本，但同时却不用管理和承担运输费用，通过这样的布局，隆力奇在每个片区都搭建起了自己的物流配送体系，给分销商们提供了物流支撑。

　　隆力奇新的渠道体系渐具雏形。在赵建华的总结里，新体系的一个显著特点便是“扁平化”。据介绍，隆力奇原来的渠道管控体制是总部下面分省级经销和二级经销，下面再分经销商、配送商和最终的门店到消费者，链条比较长。而现在的布局则是直接把KA（大客户）由隆力奇来直接经营；而海量的小门店与隆力奇总部之间，也仅隔县级经销商这一个层级。

　　对于渠道充分扁平化之后的需要直接管理的经销商数量骤增的问题，隆力奇更多寄希望于即将上线的“经销商管理平台”。“以前（和经销商之间）是靠接电话、发邮件或者传真，这样的话耗费人力，拿了订单还要信息整理，还要进行编码，然后才能进入隆力奇自己的系统，而且不及时，都是间接的过程，平台建设成之后，就直接进入系统。”张学杰介绍说。

　　更重要的是，在新平台试点成功、大规模推广之后，通过建立起的从隆力奇经销商到终端网点的数字化的信息链条，隆力奇的触角能够深入经销商的库存，第一时间掌握经销商的库存，从而实现对市场信息快速准确地把握，并及时调整战略。“对于隆力奇而言，这才是最大的受益点。”张学杰强调说。

　　今年5月，隆力奇将从全国三千多家经销商中挑选出9家，来试点用友帮助其新开发的分销商管理平台，而这也正是隆力奇在渠道模式创新上每年都有出现的“亮点”之一。

　　这个即将上线的经销商管理平台，是隆力奇NC项目的二期工程的核心，针对的对象则是隆力奇的区域物流商、配送商和经销商。按照张学杰的介绍，这实际上也正是隆力奇在建立了内部统一管控体系之后，向下打通渠道分销管理体系的标志。

　　而其目的之一，便是希望通过将经销商从订单到库存信息与隆力奇内部信息系统的对接，来为隆力奇实现“全覆盖”的市场计划“护航”。

　　在张学杰的理解中，隆力奇“对标宝洁”的关键，也正在于如何建立新而有效内部管控体系，并以此为基础向下延伸到渠道分销管理上，进而“打通大产业链”。

　　“这和它所处的日化行业特点息息相关”，张学杰说，“身处市场导向最明显的日化行业，最基本的规则就是‘倾听市场’，谁能在第一时间快速、准确地把握并响应市场的需求，谁便更具有竞争力”。事实上宝洁制胜的核心法宝也正在其建立起了一套娴熟流畅的“倾听”机制，对此，宝洁前任全球CEO雷富礼曾有过“别人的目光盯着我们看，我们的目光盯着消费者”的阐释。

　　张学杰认为，日化分为两元市场，一个是一二级（城市），一个是三四级城乡的市场。隆力奇要想在这个市场上取得一定的地位，关键在如何尽快地掌握市场信息。例如在市场层面，要尽快得到包括经销商和分销商对产品的反馈；另一方面就是在内控方面如何提升内部的管理能力，管控能力要形成体系。

　　而要实现流畅的倾听并作出快速的反应，基础便在于信息：客户的订单信息能否第一时间传达到隆力奇，生产和流通体系能否第一时间作出正确反应？隆力奇能否掌握经销商的库存，从而得到更有效的市场信息，并在此基础上对市场策略进行及时的调整？

　　反观一年前的隆力奇，信息的“不通”也正是萦绕在徐之伟心头挥之不去的“痛”。

　　要知道，隆力奇至今已经拥有遍布全国的三百多家分公司、将近三千多家经销商，活跃在渠道中的产品品类也逾千种。虽然在步入日化行业之初，徐之伟就因产品品类骤然增多而尝试引入信息系统，但随着规模的扩张，隆力奇集团已有三套相互独立的信息系统在运行：生产制造系统和仓库分销系统、财务系统，分别是由三家不同的厂商提供，相互之间难以打通，甚至没有统一的编码，形同一个个信息孤岛，信息的及时准确获得也就无从谈起。

　　譬如，由于财务系统和分销系统不能联通，此前，销售部门的业务员在接到经销商的订单之后，第一个动作便是去找财务部门，查询这个经销商的账上应收账款或者预收账款是多少，看能不能发货，允许发多少？手工操作不仅影响效率，也很难建立起必须的规范。

　　此外，信息不畅通带来的痛感还体现在对分公司的财务管控上。虽然隆力奇分公司众多，但其原有的信息系统，却没有按照公司分别建账。“这样一来，针对分公司的明细账只能依靠财务部门后期审核结算，不仅效率和成本问题明显，而且其中驾驭的风险也难以控制。”张学杰说。

　　因此，徐之伟在2008年7月引入用友进行隆力奇NC信息化项目建设，目的也很明确：借NC系统来打通内部的管控体系，实现“大一统”。即需要一个对产品品类全覆盖，而且能够整合采购、生产、销售全部业务环节以及财务、人力资源等业务的信息支持系统来“突破边界、统一整合”。

　　事实上，通过信息化实现内部建序，并非一个简单的“技”的问题。随着整个项目的推进，隆力奇部相应地梳理出了一套新的业务流程和模型，但硬币的另一面，则是与之相应地对企业内部工作习惯、权力结构和思想意识惯性的触动。

　　“信息化项目建设本身就是一个企业变革的过程”，在张学杰的体会里，项目开展过程中遭遇的最大阻力也正来自于此，而这些阻力的化解，也更多地依赖于隆力奇“一把手”徐之伟的“变革之心”。