雅芳大中华区总裁高寿康

    个人简介：

    高寿康，中国台湾人，毕业于台湾淡江大学数学系，毕业后先后任职于台湾国华广告、辉瑞制药、吉时洋行工作，1986年加入雅芳台湾，任行销处处长，1992年被选定为雅芳台湾总经理接班人，1995年接任雅芳台湾总经理，1998年调往雅芳（中国）有限公司工作，1999年起升任雅芳大中华区（包括香港、台湾）总裁，常驻广州。

    一、人生经历
    “比女人更了解女人”的男人是最聪明的男人之一，作为雅芳大中华区总裁的高寿康就是这样的榜样。

    年少寿康

    他的人生在外人看来一帆风顺，作为一个从贫穷年代走过来的平凡小孩，高寿康青涩的年少岁月并没有遇到特别重大的挫折，他家住在中国台湾省基隆市和平岛一个靠海的小镇，父亲是公务员，那时的公务员家庭相当贫穷，年少时代的高寿康经历了一段没有鞋穿、整天穿着补丁制服的日子。如此单纯的成长环境培养了他积极的人生观和价值观。

    游戏哲学

    和其他年轻人一样，高寿康同样喜爱游戏，钟情于运动，中学时热爱球类，大学时迷上桥牌，进入雅芳后爱上网球，每个阶段都有不同的嗜好，但却有一样是共通的——就是他都在游戏和运动中秉承着认清责任的游戏哲学。

    足球作为一种需要团队精神的运动，让高寿康领悟到了“人生中有些事因为无法自由掌控，根本不能预知成功的可能。”因此，如果要让他在后卫和守门员两个球场位置中作出选择的话，他会毫不犹豫地选择后卫，因为担任后卫可以透过各种运球、过人的技巧攻城掠地，而守门员却只能面对两种结果：成功或失败，面对对方把球踢飞过来的那一刹那，只有挡得住和挡不住两种结果，无法运用任何策略。

    到了大学时代，他开始迷桥牌，因为他认为这种游戏既可以锻炼他的计划能力，还可以通过计划中的弹性，推演出各种可能性，从而制定出对策。

    进入雅芳后，网球成为高寿康最专注的游戏，他习惯打直球，策略上倾向于快、狠、准，这一游戏思路被广泛地应用于雅芳的策略制定当中。高寿康的解释是，作为一个每年背负数十亿元营业额与繁重决策的管理者，没有太多的时间让他慢慢摸索，快、狠、准是必要的作风。

    人生难题

    对待游戏，他秉承的是认清责任的哲学，而对待人生难题，他则始终用解数学题的精神来破解。

    小学时带着“工程师”的梦想，一心想攻读工程类的学位，然而，大学联考的意外失利却把高寿康送入了台湾淡江大学数学系，他称之为“有限选择下的选择”。联考的失意导致“工程师”梦的破灭，但这并没有让高寿康一蹶不振，反而，单纯的数字生活让他在淡江度过了快乐的大学时光。数学系的训练培养出他处事谨慎的态度，思维方式也变得较缜密。

    同样，在工作的选择上，高寿康也是充满着失意感——最不愿意从事业务员工作而一心想从事贸易工作的他毕业后找不到贸易类的工作，但却有不少业务员的工作机会向他招手，无奈之下，他选择了广告公司——一个他并不了解的行业开始了职业生涯。这似乎在考验着他的智慧。

    破解数学题的精神激励着他逆流而上。从最初分派到媒体部门工作，到转调去做市场调查，两年的广告公司生涯让高寿康尝到了基层工作的滋味，同时也让他像一块巨大的海绵一样，吸取到了广告业的知识财富，而两年中有一年半的时间是在当市场调查员的锻炼中度过的，这一经历为高寿康后来的职业道路奠定了很好的行销基础。

    他秉承着不拒绝任何一个学习机会的想法，快乐地享受着职业生涯第一个阶段——广告公司给他带来的乐趣，在全面地学习了广告公司知识之后，他决定迈向新的职业目标——行销生涯，他离开广告公司进入了辉瑞制药工作，随后又进入了吉时洋行担任产品经理。

    在此更为漫长的行销工作经历之中，高寿康多次选择了困难的任务，面对着极有可能出现的失败，他坚信这一个理念——“走自己铺的路”，并通过自己的努力顺利化解了危机。尤其是吉时洋行的八年，高寿康称之为“充满了汗水与泪水”的八年。这八年时间中积累下来的转型背景及对市场与产品的认识，为随后他进入完全陌生的直销领域，进入完全陌生的公司——雅芳打下了很扎实的基础。八年经验告诉高寿康：即使是认为很安心的生意，也要经常去观察，去了解对方的实际状况，包括认识他的家人、财务状况、平日的投资或是有无其他的事业等等。

    八年的工作让高寿康积累了丰富的行销经验和管理经验，具备了成为一名全面管理者的基本素质。就在吉时洋行的工作进入第八年，高寿康感觉自己有望在事业稳步前进之际，他却遭受了人生的第一个低潮——工作突然出现重大挫折，而此时又适逢遭遇父亲过世，高寿康面临着巨大的心理挑战，他在心里自己安慰自己，“不会更坏了吧！”

    人生的机遇总是起起落落,也许在你最失意的时候,正有一个机会在等待着你。恰巧此时，雅芳的工作机会出现了,高寿康毅然决然地做出了人生的一大决定。 
    做接班人

    高寿康1986年进入雅芳从事行销工作，随后，在雅芳美国总公司谋求实现台湾业务管理层本地化的背景下，他更是迎来了一个新的发展机会。

    那是1992年，雅芳总公司决定从台湾遴选一位本土的总经理，雅芳总部认为，这个人必须具备策略性思考，对美商的经营模式与文化要能掌握，在当时雅芳台湾总经理陈小梅的推荐下，高寿康经过考察成为了接班人，并开始了长达3年的准接班人的磨练。

    要当上一名专业经理人，除了工作历练所积累的经验外，还要具备更多的知识作后盾，在到达那个资格前，雅芳让高寿康进行跨部门任职，分别担任了行销处长和业务处长，每年，雅芳总部都会对高寿康的表现进行打分，然后再根据其不足，继续给予训练及测试，如果成绩不佳，就必须再加强训练，接班的时间也会顺延，直到合格为止。

    1995年，就在雅芳台湾总经理陈小梅被调往泰国任总经理之际，已经接受了三年准接班人训练的高寿康正式成为雅芳台湾总经理，成为台湾13年来第一位本土的总经理。

   二、事业成就

    高寿康在雅芳台湾工作12年，任职总经理三年，期间，他实施了一系列重大改革，做了两件雅芳全球之前从来没有做过的事——发展零售通路及雅芳菁英发展计划，这两大改革突破了雅芳全球固有的经营模式，把一度掉头向下的雅芳台湾重新带入了高增长的轨道，成为了雅芳区域经营的典范。

    临危改革

    高寿康在雅芳的职业生涯充满着跌宕，而他通过自己出色的表现，一次又一次地化解了危机，并在危机中掌握了改革时机。

    第一次危机出现在他进入雅芳不到一个月，他当时的职衔是行销处经理，整个部门不到4个人，当时雅芳上下弥漫着一股低压的气氛，他突然有种危机感：“这家公司是不是要倒了！”

    后来了解到，他的感觉竟是有依据的，原来雅芳那时也的确正在做评估，考虑是否要把业绩一直不见起色的台湾分公司结束掉。

    就是在这样的气氛下，高寿康冷静地思考着雅芳台湾经营不成功的原因，并总结出三点：一是行销处设在菲律宾，决策速度太慢；其次是当时历任总经理均是由美国总公司指派，完全不了解台湾市场；三是产品力太弱。

    针对这些弱点，高寿康领导行销处在公司策略本地化的背景下，进行了锐利的改革。第一件事是先让行销自主权转移到台湾，建立属于台湾的行销体系；接下来，他对产品线进行了大幅整理，引入了大批适合台湾消费者的产品；随后，他调整了价格策略，将利润导向改为市场导向，提高公司产品在市场的整体竞争力。

    经过改变后的雅芳，业绩大幅增长，并促动了总部的改革——把菲律宾的行销中心撤掉，台湾市场的策略直接向香港的亚太中心报告，这一改革一直到了1990年。

    随后，高寿康继续把改革的力度加大，1990年，在关税降低的利好驱动下，雅芳把产品的价格进一步降低，大幅更新产品线，这一举措使得雅芳台湾的业绩成长达到了高峰，随后连续4年的增长率均维持在60%，那个阶段是雅芳台湾业绩成长的高峰期。

    在业绩高速增长，公司上下享受着喜悦的时候，另一场危机悄然而至，这促动了高寿康大刀阔斧地进行了雅芳台湾有史以来最大的一场改革。

    上任危机

    那是1995年上半年，高寿康正式上任总经理伊始，从1990年起连续几年都保持60%高成长率的雅芳台湾业绩突然掉头向下，雅芳小姐的招募出现了停滞，订单大幅减少，高寿康觉得雅芳台湾危机四伏，最可怕的是，看到业绩停滞的现象，高寿康却毫无头绪，找不出原因。

    为了查找原因，高寿康花费了近半年的时间，期间，召集了全公司各部门中高级主管开会讨论，并动员了70多位经理级以上干部，从价格、通路、业务人员等各种可能的问题上讨论对策，最后订出了一些各级主管都觉得不可能达到的目标。

    为了完成目标，急躁万分的高寿康当时脾气和耐心都失去了正常，公司气氛大变，每天都开不完的会，员工经常挨骂，整个公司笼罩在一股低气压下。那一年的年终奖金更是从以往的三个月降为只有一个月。

    为此，高寿康自己及时进行了反省，并在年终会上公开向全体员工作了道歉。这一道歉感动了同仁，缓解了紧张气氛，同时也激励着同仁团结上进，公司业绩在随后的1996年开始得到扭转。当年营业额增长了30%。1997年和1998年，快速调整后的雅芳台湾重新走上了快速增长的轨道。

    两大新政

    实现这一惊天大扭转的锐利武器是什么呢？这不能不提到高寿康在此期间实施的两大新政——零售通路开发与雅芳菁英计划。

    这是高寿康在危机中发现的重要机会。他称，“企业忙于应付问题时往往漠视机会，雅芳在解决危机的同时，却看到了机会。”

    他一直相信，企业不可能在市场上长久取得绝对优势，变动才是正常操作法则，为此雅芳台湾做了雅芳公司112年来第一次突破——开发零售通路。

    1995年起，高寿康决定将已经存在并具有零售本质的经营形态扩大，大规模进军零售市场，将零售划分为直营店、专柜、开架式等形态，并将零售市场的产品与直销市场的产品重新定位划分。

    初试牛刀，零售通路的成绩却出乎意料的好，为此，高寿康大胆推进了这一战略，经过三年的努力，到了1998年，来自该通路的年营业额已经接近2亿元台币，并带动雅芳台湾的营业额在1997年达到30亿元台币的高峰。

    业绩是最好的说服力，高寿康零售通路开发计划引起了总部及其它区域分公司的高度兴趣。一时，雅芳台湾成为雅芳的改革先锋和样板。

    在赞誉声面前，高寿康的改革并没有因此而停步，在零售通路开发计划初见成效之后，他又酝酿在雅芳台湾展开另一项震撼性的改革——雅芳菁英发展计划。这一计划在保持雅芳单层次直销的系统及制度不变的情况下，引入了多层次直销，这对于全球雅芳体系来说也是一个前所未有的突破。一时，来自公司内外的非议声出现了。

    非议声面前，高寿康没有停步，首先在一个区域开始试点，在取得成功后开始在台湾全省展开大规模的推广。实施仅仅2年，已有1000多位菁英加入，每年销售业绩占公司营业额20%之多。

    通过实施雅芳菁英发展计划，在企业本质维持不变的原则下，企业的成长策略获得了更多的空间，并使之与零售通路开发计划一道成为雅芳业绩再成长的最大利器。