利乐捐赠故事：不到一周时间决定捐款1500万美元，却花了近一年才敲定如何花费这笔捐款

　　2009年4月4日,是汶川大地震后首个清明节。震区遍地祭菊， 处处哀思。

　　不由让人想起那个地动山摇的时刻，以及数亿人的热血与奉献。走过雪灾和大地震的2008年成为了中国慈善元年。而中国商业一改以往逐利形象，在这期间扮演了一个悲天悯人的重要角色。

　　然而，冬去春来，走过最初的冲动，中国商业如何将这份慈善继续下去。尽管中国商业以悲壮和热烈开启了一个慈善公益时代，但这个开始不乏懵懂。商业和慈善的接轨总洗不尽几缕铜臭，质疑和挑剔之辞如影子般尾随而至。

　　企业慈善如何走出“作秀”怪圈？无论是出于真诚还是功利，当初的千金一诺如何转化为点滴关怀，真实的渗透到伤痕的每一个角落？

　　花钱难于捐钱

　　那一刻，利乐中国企业传播副总裁杨斌依旧记忆犹新。

　　去年5月23日凌晨，得知总部董事会最终决定捐款1500万美元时，杨斌热泪盈眶。

　　事实上，根据企业治理结构，利乐中国没有捐赠现金的权限。不过地震发生当晚，利乐拉伐集团副总裁、利乐全球高级副总裁尤格霖正好在中国开会，切身体会到了这次大灾的震撼。回国后，尤格霖迅速向母公司利乐拉伐集团董事会汇报，与此同时国际媒体的报道以及来自中国同事的报告令董事会迅速作出了上述决定。

　　利乐中国区总裁李赫逊感慨，利乐是一个比较感性的企业。不过一个感性的决策依旧需要理性地执行。

　　一年后，尤格霖重返灾区，年过半百的他面对记者坦诚相告，“和拨款相比，找到合适的项目更难。”事实上，利乐拉伐集团花了不到一周时间决定捐款1500万美元，却花了近一年才敲定如何花费这笔巨款。

　　利乐拉伐集团的捐赠有两个思路，一是解决短期的困难，例如灾后捐赠牛奶、帐篷等，另一项则着眼于中长期。尽管捐赠思路清晰，但具体落实的工作量依旧很大。

　　杨斌和他的同事组成了专门的项目小组，在过去的一年中与政府和各类慈善组织进行协调和沟通，最终确定了涵盖完善乡村医疗条件、支持高中生完成学业、协助儿童心理辅导、帮助灾区牧场重建等项目。

　　据重灾区绵竹市相关政府官员介绍，随着防震标准的提高，灾区重建学校成本较高，例如南轩中学的重建需要2个亿。“主要是靠政府。”有了政府拨款，不等于企业无所作为。经过调研，原本打算捐助学校建设的利乐拉伐，改变思路资助学生完成学业。

　　月初，利乐拉伐与中国儿童少年基金会（下称：“儿基会”）在四川德阳正式启动数额为2000万元人民币的高中生“爱心助学项目”，资助1万名高中生和职高生完成学业。至此，利乐拉伐承诺的赈灾捐款全部到位。

　　除了上千万元的大项目外，利乐拉伐也选择了几个小项目。儿基会秘书长助理郭晓指出，项目确立前，需要对灾区进行仔细调研，从而让资金用在刀刃上。儿基会和利乐拉伐设计了一个爱心岛项目，即在灾民安置点和学校设立图书馆和心理辅导课堂。因为双方发现，“需要在第一时间缓解孩子们的心理压力。”利乐拉伐首先拨款200万元进行试点，取得良好效果，随后又追加了600万元，共建立120个爱心岛，覆盖重灾区主要十个县（市）。

　　重返灾区，尤格霖去了两所临时学校，并且和孩子们一起做游戏、打乒乓。在孩子的笑声中，尤格霖觉得花费的时间值了。

　　利乐拉伐的例子只是个案。从中可以发现一个成熟企业的慈善之路不是一时之念，而是一项繁琐而实在的工程。

　　慈善不只是捐赠

　　面对灾难，中国企业并不缺乏激情。例如，日照钢铁在地震后第一时间将1000多名地震孤儿和单亲家庭、特困家庭儿童分22批转移至北京、山东、河北等地的学校安置，随后和儿基会携手在四川双流建立安康家园，再陆续将这些孩子回迁至安康家园妥善安置。

　　不过，对于更多中国企业而言，慈善之路需要学习的地方还很多。它们的第一反应往往是捐钱，但慈善不只是撒钱和花钱，企业可以做的有很多。郭晓指出，企业可以提供更多的互动来体现一种人文关怀。

　　在地震后，安利发动员工作为志愿者到灾区居民安置点向大家传播预防疾病的知识。这种方式发挥了安利所长，也让其员工参与其中。而这其中体现的关怀并不能用金钱来衡量。

　　郭晓表示，就这次大灾而言，国内企业和跨国公司的表现同样积极和踊跃，但是从整个公益事业而言，跨国公司的理念往往更新，“他们提供更具有参与性的项目，并将企业的理念和文化体现在这些项目中。”

　　此外，郭晓认为跨国公司对于慈善事业往往有长期的规划，每年均有一定额度的款项用于慈善事业，而国内企业则更看重灾难的应急项目，“缺乏常态意识。”

　　郭晓指出，和跨国公司有专门的公共事务部进行沟通和操作不同，国内不少企业还主要依赖老总的拍板，因此往往在专业性方面有所欠缺。

　　无疑，一两次的集中爆发并不能体现一个企业社会责任的全部。其实，企业社会责任更在于企业平时的点滴。

　　APP自1992年在中国投资创业开始，一直热心公益慈善。迄今为止，在科研、教育、环保、防病救灾、资助西部发展及奥运建设等方面累计捐助已超过5亿元人民币，捐助学校近60所；其中，仅汶川地震灾后重建项目——新彭州市通济中学就将解决1500名学生的就学问题。

　　在地震过去后不久，三星电子大中华区常务董事、营销副总监曲敬东曾在一场“企业公益和企业家公益”论坛上鲜明地摆出了自己的观点，“在中国相对不成熟的还是公益活动，而不是公益事业。”

　　而将活动升级为一份事业，除了持久的公益之心外，还需要着眼于长期的管理体制。一些跨国公司通过成立具有一定独立性的基金会协助企业进行慈善活动。例如，创立于1974年的“全球麦当劳叔叔之家慈善基金会”已经成为全球最大的非营利团体之一。至今为止，该基金会已筹集了总金额超过4亿美元的善款，让超过1000万个家庭得到了帮助。

　　事实上，这种成立基金会的模式也正在被更多企业所接受。2006年金光集团APP开始筹备以集团创始人命名的黄奕聪慈善基金会，对公益事业进行项目化的运营与管理，并为此组建了专业和专职的公益项目管理团队。

　　目前，黄奕聪慈善基金会（筹）已着手实施多项慈善计划，如河南五所贫困小学的百万资助项目、内蒙百名贫困学子的向日葵助学金项目、云南尼西卫生设施改建项目、贵州清洁饮水项目、广西廷宏小学捐建、八所高校奖学金设立、上海世博家园社区关怀等。

　　慈善的逻辑

　　从对慈善由浅到深的理解中，会发现慈善其实不简单。“授人以鱼，不如授人以渔”这一古训广为传颂，但是有多少人愿意遵循古训呢？

　　国际奥比斯上海代表处首席代表黄晶晶对于慈善有自己的理解，作为一个非营利的全球性发展组织，国际奥比斯的任务是在全球范围内完成救盲使命。但是眼科手术是做不完的，一个慈善组织永远帮不了所有需要帮助的人。

　　“我们当然可以去山区为当地的患者免费做白内障手术，但是这样的义举却可能带来更加糟糕的结果。”国际奥比斯发现仅仅提供免费手术，当地居民往往倾向于花时间等待慈善机构和国际医生带来的免费手术机会，而医院则将因没有手术而留不住医生，同时，医生缺乏实际诊治经验更导致居民更加不信任当地的医疗能力。“由于外界的帮助不可能持续不断，本地却没有培养出眼科医疗环境，这反而会陷入无医可看的恶性循环。”

　　为了避免这种情况，奥比斯采取的做法是和当地医院合作，资助设备，培训医师，并选择具有教育意义的病例做免费手术，在让病人获益的同时，也让当地医生获得提高。当然获得资助的医院也需要付出“回报”，即按照和国际奥比斯的合作承诺：例如，定期深入农村开展眼科筛查等。这样一个合作项目往往需要三到五年，但是效果是显著的。

　　黄晶晶介绍，国际奥比斯和四川广元川北眼科医院合作后，该院知名度大为提升，“过去，这家医院的眼科几乎没有手术能力，但是我们合作项目结束后，这个医院一年就做了1500多例，手术量的增多增加了医院的收入，留住了医生和护士，这样使该医院有实力为周边的贫困农民减免手术费，最终受益的还是眼科病人。”

　　黄晶晶将这种慈善逻辑定义为可持续生态的重建。而这种逻辑已经为国际上大多成熟机构所接受。“我们不会因为突发事件而突然获得大笔捐赠，但我们可以收到理性和成熟的捐款。”目前，国际奥比斯和包括联邦快递、渣打银行、爱尔康和欧舒丹等跨国公司建立了长期稳定的合作关系。

　　除了定期的捐赠，这些企业也会和国际奥比斯策划一些主题慈善项目，例如渣打集团在庆祝成立150周年之际，发起了“看得见的希望”公益项目旨在为白内障手术筹募经费，该项目有望在2010年前帮助1000万人走出黑暗。

　　“本土企业近来和我们也有接触，但是理念上仍有些差异。”据黄晶晶透露，一些本土企业相对更看重实施了多少例免费手术，而不是对当地医疗系统的帮助。毕竟前者的效果立竿见影，而后者需要时间的积淀。