或者因为整体大环境的经济状况不佳，或者因为高速成长之后面临的瓶颈，除了少数的公司或组织，台湾的直销产业大多数的公司或组织在这段时日，或多或少都受到某种程度的影响，要不是发展与业绩表现停滞不前，要不就是陷入衰退与士气低落的窘境。

尽管大环境状况不佳，但是，最坏的情况大致已经落底，未来的经济景气，虽然未必然会大幅成长，然而，逐渐从谷底往上攀升却是大多数专家一致的看法，因此，面对复苏的市场，如何拟定突破业绩不振的策略，实为当前直销公司和组织的首要之务。

要能从欲振乏力的业绩谷底提升，积极正面的态度是绝对必要的，然而，光是靠想法而没有具体的作法是无法产生实际的成效，一如近年来红遍世界的企管书籍《执行力》一书作者包熙迪所说：「一个企业的成功，30%靠策略，40%靠执行力，而另外30%则是运气；既然运气无法掌握，只能将另外70%做好。而一个good idea，必须要有具体可行的方法，才是真正好的想法。」

因此，在岁末之际，提出突破业绩不振的关键策略，希望已经在谷底盘整一段时间的直销公司和组织，能够从当中得到启发，进而拟定突围策略和作法，将整体发展导入正循环当中；而原本业绩持平或相当不错的公司和组织，则能思索还有什么是可以加强的，进而奠定更强的核心竞争优势，并且趁胜追击，获得更大的成长与突破。

策略一：彻底检讨，找出问题

问题不可怕，可怕的是连问题出在哪里都不知道；低潮不可惧，担心的是在低潮中因为找不到突破的方向，最后连未来会更好的信心都失去了。

业绩表现不佳只是结果，而造成这个结果的原因除了大环境的不景气之外，必定有些是根源于个人、组织或是公司方面的，唯有能够找出「问题」的根源，才能拟定应对的策略，甚至依此排定工作的优先级；毕竟，当业绩不振时，所拥有的资源是相当有限的，能够将资源运用在最重要和正确的地方才是成功的关键。
举例来说，下面四个问题往往是造成组织业绩不振或低落的原因，其思考方向为：

1.信心不足：当大环境不佳或是组织的绩效表现低落，原本可以经过彻底检讨和调整而度过，然而，其中过程最担心的就是伙伴对未来全然无信心，因此，每天所思考的便是到底还可不可以做，或者一些有的没有的问题。

事实上，信心不足可以分为对「大环境」、「公司」、「组织」或「个人」的信心不足。当伙伴对于经济环境的信心不足，觉得景气不好很难经营，这时，我们便要客观思考，当景气不好不是只有直销容易受到影响，其它产业经营起来相对困难。直销的优势何在？在于就算不景气，但因为不必投入大笔资金和负担房租及人事费用，至少是进可攻，退可守，其实，在不景气的经济环境中，和其它创业模式比较，直销是相对安全的。

至于对公司和组织信心不足，则是根源于对公司和组织的期待有落差，因此，要能提升伙伴信心，直销公司和组织必须在此状况下积极作为，也就是提出「策略」，并且透过「内部行销」让所有伙伴觉得可行。其实，最重要的是让伙伴有信心，试想，当外在环境已经很差了，我们所跟随的公司和组织如果没有一些更积极的作法，只被动的想着这段时间过去，伙伴如何能够产生信心，关于这点，无论是直销公司的高阶经营阶层，或是组织的高阶领导人都必须详加思考。

当然，信心不足的另一个原因是来自对「自我」信心不足，这时，检视教育训练的完整性，是否有针对伙伴内在态度与外在技巧强化的培训课程，让伙伴循序渐进跟着公司或组织的步伐就可以创造出好成绩，是非常重要的工作。

2.领导人太早停止市场开发：所有行销人员最主要的工作便是协助公司和组织团队开发出更多有价值的客户，可是，人性的盲点便是一旦拥有几个不错的客户或下线，行销人员往往就退回去只做服务或带线的工作，而没有持续在市场上扮演开疆辟土的角色。

问题是，当大环境景气不佳，消费者花费相对保守，当公司或组织士气低落，靠磁场成交缔结的力道下滑，要靠能力和经验不足的新伙伴开发出市场，原本难度就比一般情况来得高，而最有战斗力的中高阶领导阶层却已经停止站在第一线开发，业绩和发展自然容易遇到瓶颈。

如果绩效不振是源于这个问题，则必须重新整合，找到领导人的动力和强化使命感，让他们重回第一线协助公司和组织扩展；如果他们因为经营时间已久，人脉开发殆尽，这时，针对领导阶层进行「新市场开发策略」，像是陌生市场开发，新人脉扩展等等技巧的强化，则是应当花费时间和资源的训练标的。

3.缺乏主要目标和工作重点：对于善于在市场上冲锋陷阵的直销人来说，一般行销行业习惯规划的行销计划是比较不擅长的。然而，当业绩不振时，应当沈淀思考，是不是因为缺乏主要目标和工作重点，所以伙伴的力量无法集中，自然也就相对无法创造更高的绩效表现。

这时，领导人必须找出对公司或组织最优先的工作事项，并且集中资源和力量。例如，如果我们发现业绩不振的最主要原因是「进人量大幅下滑」，这时，我们应当优先的工作目标和重点是放大「进人量」，我们可以将这三个月视为「进人季」，规划多元化的进人会场或活动，在教育训练强化「进人」的技巧和话术，不断激励伙伴开发新的对象，甚至，将奖励活动的资源用在「增人」上，鼓励伙伴多增员新的对象。

又如果我们的问题是因为人才流失造成A角色不足，这时，无论状况如何就必须将资源放在二代领导人的培养，挑选出新一批A角色加以培训，直到能够独立谈case的人变多，我们才有办法起死回生，让业绩达到快速提升的目的。

4.系统混乱、情绪干扰：「系统一乱，组织必乱」是经营直销的每个领导人都必须清楚的关键法则，问题是，当业绩顺利时，没有人会质疑既有的作法，可是一旦业绩不振时，伙伴会开始怀疑系统和作法，甚至认为谁有业绩就代表谁的系统或经营模式是正确的。这时，当系统混淆时，会进而形成组织对抗，甚至各式各样的情绪如排山倒海而来，业绩表现自然每下愈况。

「整合」是此时必要的动作，将主要领导人或组织核心干部整合起来，大伙儿先摒除个人情绪，彼此心中只有一个重点，如何整合出简单且一致的模式，发挥「简单就是力量」和「一致就是关键」的威力，让组织发展重回轨道。

当然，造成公司或组织绩效不佳，业绩不振的原因相当的多样化，甚至每个公司和组织的状况都可能有所不同。要能加以突破，先冷静的坐下来思考，找出问题的真相，当然，讨论问题的过程应避免彼此间的情绪，运用「对事不对人」的态度是非常重要的，否则，在讨论问题的过程中每个人都互相指责，结果并不会找出问题核心，反而会造成更多人与人之间的问题。

策略二：拟定绩效提升策略，创造组织成员的共同目标

某个世界知名的商学院曾经针对全球500强CEO进行一项调查，询问做为企业领导人最重要的能力是什么？结果，有超过五成的CEO认为是判断企业目标和工作事项「优先级」的能力，也就是要领导整个组织团队，领导人必须先清楚首要工作事项，并透过沟通让组织成员都清楚知道什么事情是最为重要的。

同样的道理，在经营直销事业的过程中，尤其是在整体表现不佳的状况下，依然保持乐观正面的态度，并且提出绩效提升策略，让组织成员能够「聚焦」在有建设性的共同目标之上，而非只是任由失望和沮丧情绪淹没，绝对可以说是最为重要的能力。

根据前面「策略一」所找出的核心问题，并和团队成员深入加以探索，以「建设性的角度」思考，也就是如果我们的问题是进人量不足，我们的思考点应是「现在我们能够做什么增加进人量？」，或「在现在的环境中，我们应当用什么诉求？办什么活动可以让更多人对我们的事业产生兴趣？」等方向思索，一旦找出可以进行的绩效策略，则立即规划具体的行动步骤，然后，大伙儿无论聘阶开始卷起衣袖一起行动，毕竟，在状况不佳的情形下，把时间花在「作为」上，不管实际的成绩有多少，有做总比不做好，有行动就能产生士气，绝对比不做任何事而东埋怨西抱怨有益得多。

这时，让团队成员「聚焦在共同目标上」，而非各做各的，这总比每个会场或是每个活动人数都很少好得多；记住，当经营人数已经大幅下降，我们无法要求伙伴每个会场都强烈动员，只能深刻思考哪几个会场或活动是最重要的，然后将资源和人力集中在那个部分。

策略三：学习，强化经营能力和技巧

当面对业绩不振或是经营低潮的过程中，有个很吊诡的事情，那就是当公司和组织业绩好时，因为新人产生的数量多、速度快，因此，往往举办了很多的教育训练课程；然而，当业绩表现不佳，也就是信心不足，很多公司和组织却因为资源的考量，不仅教育训练的质在降低，连密度都大幅降低，造成恶性循环，越来越没有信心。

试想，面对同样的大环境，尽管经营起来比较辛苦，然而，为什么有些公司或组织的成绩依然出色，不外乎，他们之前奠定的基础比较稳固，他们积极的拟定绩效发展策略，或者，他们懂得逆势操作，让更多受困大环境的潜在对象加入直销增加收入，让大环境的不景气反而变成一种诉求。

事实上，业绩不振和发展低潮在在都反应一个现实，就是我们的公司、组织或个人在「某方面能力不足」。

举例来说，在状况不佳时，明知道我们应当要增加「进人量」，然而，因为谈事业功力的低落，使得进人量越来越少，甚至连条件与质感都在大幅下降，而这些问题在公司经营得顺利时，或者大环境景气好时，也许都不会被凸显出来，而等到出现状况时，我们才能看清楚现实。

既然，业绩不振往往代表某方面能力不足，我们在拟定相对应的绩效策略时，应当将培训重点放在这个缺乏的能力和技巧之上，可是，我们发现许多公司和组织往往没有办法找到问题的症结所在，抑或依然只是短线思维，不愿扎实的将不足的地方给补起来，还幻想有种快速的魔法，办个课程就把业绩拉起来。

这时，其实应当是回归基本面的时候了，从正面的角度思考，当业绩一直维持在高档或是进人速度太快时，有时候，明知道自己或是组织中某些潜在的问题和危机，可是，就是抽不出时间改善和强化，一旦当问题扩大，到最后想要解决却因问题已深，难以在一时中加以处理，等于埋下了发展的不定时炸弹。

然而，当业绩表现不佳之际，容易让我们冷静下来，客观的分析自己的不足，知道我们到底存在哪些问题，有哪些基本动作是之前所忽略的。例如，当我们沟通事业的功力不足时，我们可以将它当成一个强化点，针对既有的伙伴建构完整且一致的事业沟通版本；当我们因为二代领导人的培养不足，而造成业绩顺利时看不出问题，业绩一旦遇到瓶颈时，则兵败如山倒，因此，在此关键时刻，自然应当将新领导者或是A角色的培养视为首要之务。

越是业绩表现不佳，透过教育训练强化能力的工作越显重要，因为一则能透过彼此间的共同学习凝聚共识，激励彼此士气，二则，透过能力的强化，不仅让竞争力提升突破难关，也能为下一波的高速成长奠定扎实的基础。