“马上减肥，办法问我。”你一定注意到街上越来越多的人胸前别着这样一个圆牌——他们是康宝莱的直销员。你可能不一定喜欢直销这种方式，但你得承认康宝莱正越来越成功。迈克尔-约翰逊曾获得道琼斯旗下Market Watch网站评选的2005全美最佳CEO，是他救起了康宝莱，并每年保证20%的利润增长。

　　2008年3月5日，晚8点。当贝克汉姆走入上海八万人体育场的时候，54岁的康宝莱（Herbalife，纽交所股票代码：HLF）全球CEO迈克尔-约翰逊（Michael O.Jackson），正坐在一边的包厢里计算着小贝球衣上商标的曝光率。结果是令人满意的。第二天，凡是媒体刊登的小贝照片上，都有清晰的“Herbalife”字样。

　　这绝对是一笔划算的买卖。当阿迪达斯以1000万英镑（约合1980万美元）的代价才说服小贝穿上自己的球鞋时，迈克尔却只花了300万美元便在小贝的球衣显眼处印上了自己的企业全称。

　　康宝莱是中国人更为熟悉的公司——安利——在美国最大的竞争对手之一，1997年进入中国，但在中国政府限制直销模式之后，康宝莱紧急刹车，以传统模式运作，以致中国业绩拓展长时间低迷，在中国的知名度也远远不如竞争对手。但如果你仔细观察会发现，最近，街上越来越多多的人胸前别着一个圆牌，上面写着“马上减肥，办法问我”——他们是康宝莱的直销员。康宝莱打算加大中国的发展力度。而随着此次银河队亚洲行，康宝莱无疑等于做了一次成功的亚洲宣传路演。

　　巧妙一招背后、当初谈判的过程并不像外界所想的那样复杂。2007年初，迈克尔正在与美国银河队谈赞助事宜——在此之前，他已经赞助了全球超过45项赛事和25名运动员，其中包括6项铁人三项赛和10名铁人三项赛选手——谈到一半，他意外得知银河队将引进小贝。他的一位公关总监女士闻之兴奋不已。“我回家告诉了我妻子，她也很激动，嚷嚷着说，‘还想什么，快签了他’！”既然女人们如此喜爱小贝，于是，一个星期后，嗅到商业机会的迈克尔就在赞助协议上签了字。

　　有的时候，商业就是一种化繁为简的直觉。“迈克尔恰好就具备这个能力。”追随迈克尔多年的康宝莱亚太区总裁保罗-诺克对记者说，“当然，他还同样的强势、公平、有原则、讲诚信、足够健康，并且有17年铁人三项运动经历。”

　　尤其最后一点，很难让人忽略掉。采访过迈克尔的全球媒体中，有一半是体育媒体，他们通常将迈克尔描述为——他酷爱铁人三项，当他不玩铁人三项的时候，他是康宝莱的CEO。即使迈克尔难得来一次中国，此次两夜一天的旅程仍然安排得让人咂舌——开了10分钟的公司会议，接受了1个小时的媒体采访，却花了一个晚上看足球赛。迈克尔也常常遇到热情的“粉丝”询问各式各样的问题，其中最常见的是：“你怎么会有那么多的时间去玩铁人三项，还能继续做好CEO的工作？”

　　这正是2003年美国两家风险投资公司——J.H.Whitney&；Co.以及Golden Gate Capital Inc，从众多候选人中一眼挑中迈克尔的原因。当时他们刚刚以6.85亿美元买下了康宝莱，连续更换了两支管理团队都无济于事。当时的康宝莱刚刚失去他们的创始人马克-休斯，随后，公司经历了一系列的震荡，连最深资的经销商都承认，那几年“公司管理层一无建树”，产品线缺乏持续更新，公司支持系统也运转不佳。他们急需一个外表足够阳光、个人魅力十足又有足够商业才能的人接手这个烂摊子。
 
　　“我们为自己找了一个大麻烦，尤其是迈克尔。”当时跟着迈克尔一块去面试、最终成为康宝莱全球运营官的彭阁瑞回忆到，在此之前，迈克尔的商业经验与保健业一直无缘。他曾是《音像时代》杂志的出版人，还做过Warner Amex Satellite娱乐公司的市场销售主管。此后，他在迪斯尼公司服务了17年，并在最后的3年成为迪斯尼国际公司的CEO，将迪斯尼从34个市场扩展到80多个，以卓越的远期建设能力著称。在他的世界里，只有最传统的商业实践，包括最复杂的战略规划、产品设计、市场开发。

　　但迈克尔还是决定去试试。“我答应出任康宝莱的CEO，可能是因为这是我能担任CEO的最佳机会。”在迪斯尼管理体系中再难有突破的迈克尔认为，与其继续原有的生活，不如接受这次挑战。

　　长达17年的迪斯尼职业经理人经验，帮助迈克尔快速地切入了完全陌生的直销市场。他在上任的最初三个月，尽一切可能地与所有经销商会面，以熟悉公司业务，并请了董事会的两个董事为其私下培训。一年有一大半的时间，迈克尔在世界各地巡视市场——康宝莱在全球65个国家有业务——他听取意见，与不同的客户群见面，以提高销量，并且向经销商传达信心。“有一次，他谈完事情，坐在那发呆，突然一拍脑袋说，呀，我已经十七天没回家了。”康宝莱中国区总经理李延亮说。

　　效果是明显的。尽管第一次公司的销售人员大会，让很少有机会与如此众多销售人员接触的迈克尔很不适应，当他的搭档彭阁瑞穿着唐装在台上载歌载舞时，他还是拘谨地站在一旁默默欣赏，但他现在对此已得心应手了。“每次上台演讲时，他会向我们展示他的铁人风范，现场做几个俯卧撑，有一次，他还翻着筋斗上了讲台。”一位来自中国内地的总裁级经销商仝亚平向《第一财经周刊》回忆说。

　　迈克尔的变化显而易见——在过去的五年间，从一个并不习惯于抛头露面的首席执行官转变成一个公司的形象大使，能够纯熟地在舞台上展示自己的魅力，并且学会如何取长补短。与彭阁瑞不同，迈克尔对数字并不敏感，而“数字是所有商业的核心”，“这是我的弱点”。在接受《第一财经周刊》的独家专访时，迈克尔坦言自己从铁人赛事中学会了如何处理自己的弱项，那就是与其他人通力合作。“经过多年的自学，我已经能够很清晰地理解各项财务事件之间的关联，但毕竟我们公司的业务扩展到越来越多的国家和地区，我们仍然需要对财务更精通的人。”于是，在上任一年后，迈克尔从投资公司请来了有20年财务管理经验的Richard Goudis。

　　在与路易斯-伊格纳罗博士的合作上，迈克尔也是基于类似的洞察力。伊格纳罗因发现一氧化氮路径而荣获1998年诺贝尔医学奖，当时他为了将发明转化为产品，正四处奔波与人谈合作。迈克尔与他谈了一个小时，发现对方思路清楚，目标明确，于是便拍板说，好吧，就这样吧。然后，签下了他的独家合作权。现在，在伊格纳罗的帮助下，康宝莱保持了每年至少推出一款新品的频率。

　　除此之外，迈克尔还引进了其他有很好声誉的管理人员，比如，在诺基亚品牌全球化过程中发挥重要作用的Matthew Wisk，任首席市场官，树立了娱乐新标准的Randy Brogna，任公关部副总裁，在Pharmavite、Crystal Geyser Water、Pharmanex等保健企业有35年经验的创新者Henry Burdick任副主席，在迪斯尼工作超过10年的保罗?诺克，负责康宝莱全球的运营及战略计划的制定，以及公司并购、合作和新业务的开展。

　　结果如何呢？12个月内公司重新步入正轨，盈利3.8亿美元。第二年，股价从13美元上升至31美元。年销售额超过30亿美元。公司还被多家机构看好。在《新闻周刊》根据各上市公司主营业务利润评出的2005全球最强企业排行榜中名列28位，2006年、2007年则分别上升到21位、19位。

　　“公司管理层在两年内将颓势扭转了过来。而且他们真正取得了长足的进步。”总部在波士顿的投资银行Canaccord Adams总裁Scott Van Winkle长期关注康宝莱，并与康宝莱的高层管理团队有着多次直接接触。

　　其中，迈克尔功不可没——自从他被任命为公司CEO之后，康宝莱所有人正齐心协力将其企业文化转变为一种执行文化，通过市场手段和广告投资如赞助大型国际体育赛事，着重建立直销领域之外的品牌形象。为了扩大用户群，康宝莱向经销商发放了100多万部iPod作为培训工具，并通过播客向客户发送促销信息。“该做法，帮助公司产品销量在一个季度内同比增长15%。”康宝莱首席信息官Aldo Moreno表示。
 
　不仅如此。迈克尔的名字甚至已经成为康宝莱的代名词。“迈克尔就是康宝莱。”就本文接受《第一财经周刊》采访的人都想不出别的继任者——在康宝莱150万销售人员眼中，有着17年铁人三项运动经历的迈克尔，是一个比美国加州州长、动作影星施瓦辛格更酷的人。“他很帅，个子很高，属于肌肉型的执行官。”参加了2006年泰国亚太风云大会的销售人员Lucy告诉《第一财经周刊》，“迈克尔是一个有力量的人，一个能给我们安全感的人。”

　　出于对迈克尔的喜爱，他们在2005年底自发地给他投了票——某个经销商在道琼斯旗下“市场观察”网站上发现了一个全美2005年最佳CEO的投票活动，当时离截止时间只有一周了，迈克尔排在中间，前面还有苹果电脑CEO乔布斯、微软CEO鲍尔默、以及通用电气CEO杰夫-伊梅尔特。很快，有关投票的邮件在经销商中间传开了，迈克尔的票数在最后几天里突飞猛进，并最终以55%的得票率被评为全美2005年度最佳CEO。“基于迈克尔这些年的完美表现”，“市场观察”相信他受之无愧。

　　“人们服他，是因为他处事公平。”李延亮评价到。去年8月，在康宝莱大中华区总裁钱港基匆匆离职之后，时为销售副总裁的李延亮却没有顺利升任。迈克尔仍然通过猎头公司广为寻找更具竞争力的人选，李延亮也向公司推荐了几名人选。5个月后，在李延亮的带领下，公司业绩比他接任时增长40%，他方才通过“考试”，升任康宝莱中国区总经理。升任不到两个月，迈克尔就从美国飞过来视察工作。“他只问了我几个关键数字，既没有给我时间表，也没有下达硬性指标。”李延亮说，与传统跨国公司对市场开拓缺乏足够的耐心相比，迈克尔似乎并不着急。

　　但李延亮或许并不知道，迈克尔是故意为之。他坦言自己一直期望着安利中国市场10亿美元销售奇迹能在康宝莱身上复制，只是，“我的商业认识已经不像年轻时那样天真了。”在接受《第一财经周刊》采访时，迈克尔说。

　　他过去认为，领导才能中，50%是EQ——把人团结在自己身边，并且心甘情愿为你工作，50%是IQ——某种你拥的商业才能，并且能够使用在商场上。但现在，他认为要在这两条之上再加一条，张弛有道的气场——在与某些人相处时，要知道什么时候施压，什么时候解压。

　　现在，迈克尔已经带领康宝莱取得了一定进展。“我终于可以忘掉迪斯尼的辉煌，坦然说出‘现在的迪斯尼对我而言，仅仅是一个主题公园而已’。”迈克尔说。他满怀信心地认为前途一片光明。

　　前段时间，有不少人向迈克尔提起收购一事，“27亿美元收购价，每股38美元”，但迈克尔拒绝了，“公司每年都在以20%的速度增长，现在出任何收购价，都是一种低估。”在渡过了最初的重组期以及努力寻找出路的那段时期后，他的目标就是让公司走出一条稳定发展、持续盈利的成功之路，而他的个人职业生涯中，“康宝莱注定将是最后一站”。