近日，业内两大高手前后从两著名的国际公司离职加盟一家刚在江湖中扬名立万的本土企业---月朗，于是乎，江湖中纷纷扬扬，各种声音都有，赞赏的、猜疑的、羡慕的、嫉妒的、怀疑的、肯定的等等。

有人在问：该公司凭什么能吸引到那两大高手？利益？老板的个人魅力？还是未来的远景？

又有在问：他们为什么又愿意加盟该企业？？？利益？老板的个人魅力？还是未来的远景？

存在就是道理，在此，我也不想枉加评论。只是就这种现象的出现，来谈谈直销企业应该具备什么样的人才战略。

我曾经提出过一种“阶段论”的人才策略，即一家企业在不同的发展时期，应该有着不同的人才使用策略---用适合该企业当前发展的人才。

有专家说，企业在人才的使用上一定要大胆超前，当企业规模在一亿时敢用10个亿的人才。对这个观点，我不敢苟同，适当的超前是必须的，但太超前就会出现“人才消化不良”之状况。

我曾经也说过，任何企业在任何时期，都可能会人才短缺，但人才短缺比人才消化不良给企业带来的负面要好。

本人曾经在一家企业担任常务副总裁，公司总裁特别爱才，看到喜欢的人才就千方百计把他们网罗过来，后来发展到实在没有位置摆放了，就设了很多的助理，总裁助理就6个，副总裁也6个，还有副总裁助理将近10个，导致的现象是：人浮于事，派系林立，管理费用直线上升，但公司业绩不升反降。每天不是因为工作累，而是因为复杂的人际关系导致心很累。

后来，好的人才开始流失，因为人才流失导致的负面影响越来越甚，最后企业病入膏肓。

中国企业在创业之初，因为人员简单，目标一直，利益分配也很公平，所以往往会形成很好的凝聚力和战斗力。

当企业发展到一定规模后，由于创业期的人才结构已经不适合企业的发展需要了，所以企业就必须引进更合适的人才，在这个阶段，怎么处理后来的高管和创业阶层的关系就非常重要，如果处理不好，可能的结果就是分道扬镳，把一部分资源带走，严重影响公司发展。

在中国的直销行业，把一家企业从零做到大的人才有很多，但怎么样把一家做大了的企业做强、再做久就是一种挑战。

月朗公司已经是一家度过了创业期的企业，所以老板肯定也在想着做强做久的问题，这样才不惜代价挖掘了行业中最优秀的经理人加盟，现在的关键是怎么样解决我上面提出的两个问题：

1、  人才消化不良的问题：月朗公司有没有那么大的胃口来消化。

2、  怎么样解决新来的高管和创业元老的关系及利益分配平衡问题。

可能，我是多操心了，陈先生也许早就运筹帷幄，也许还真能创造一个不仅仅是直销行业，也是所有企业最难解决的奇迹。

我们拭目以待，但我确实有点担忧。