从《直销法》与《禁止传销条例》的出台，到直销许可证的发放，这两年，众多中外直销企业经受了法规条例实施调整的阵痛和考验。业内专家认为，２００７年，更多的企业将申请到直销牌照，直销行业的竞争必然会更加激烈。 


直销巨头安利由多层次直销模式向单层次直销模式转变，开始了系列模式革新，禁止团队计酬，直销员佣金３０％封顶；在获得直销牌照后，雅芳（中国）即开始推介公司＋店铺＋直销员的直销新模式。而玫琳凯（中国），则把营销的眼光投向内部，在探索公司营销模式转型的同时，这个以粉红色为ＬＯＧＯ主色调的化妆品直销企业以圆员工之梦的方式，实践着成人终成己的理念。  


"中国的直销产业真正的较量在于实现从政府许可到市场认可。我宁愿把经营直销市场比作长跑，而不是短跑。在长跑中胜出，靠的是耐力而不是爆发力，不是输在起跑线而是过程中。"北京商业管理干部学院院长、直销专家杨谦在接受记者采访时说。 


作为玫琳凯（中国）总裁，４９岁的麦予甫（Ｐａｕｌ Ｙ． Ｍａｋ）谈起玫琳凯，谈起自己与玫琳凯的缘分显得很开心。事实上，麦予甫不仅是理科出身，而且在１９９７年受聘玫琳凯中国区总裁之前，在一家跨国公司已经服务１６年。"我是被玫琳凯独特的企业文化所吸引，决定开始在玫琳凯的职业道路的。" 


１９６３年，玫琳凯·艾施投资５０００美元，建立玫琳凯化妆品公司，至今发展成为业务跨越４０个国家和地区、年营业额达４０亿美元的化妆品跨国企业集团，有１６０万的美容顾问和逾千万名顾客。每年，玫琳凯公司会为其最出色的经销商每人颁发一辆粉红色凯迪拉克轿车。目前，有７万多名玫琳凯经销商在驾驶粉红色的凯迪拉克。玫琳凯公司因此被誉为"粉红色凯迪拉克之家"。玫琳凯的传奇故事和她提出的"你要别人怎么对待你，你也要怎么对待别人"的黄金法则，亦为人推崇。 


麦予甫在接受记者专访时说："玫琳凯中国于１９９４年注册，１９９５年开始运营。１９９８年公司由于政府政策的调整，业务受到较大影响，有一段时间暂停了全部销售业务，直到作为首批成功转型企业重新开始运营。在此期间，公司虽然停止了业务，但来自美国总部的策略和支持，使公司没有解雇一位员工，也展示了对中国市场的坚定信心。员工是公司最重要的资产，要把他们作为第一营销对象。" 


其实，在中国找到并留住足够多的合适人选来执行商业发展计划，是每一家跨国公司都面临的重要问题，当然不只是直销行业。有调查发现，在华外企高管普遍认为，人才问题甚至比侵权盗版或政府关系问题更加重大。玫琳凯现在中国的员工７００多名，多数已在公司服务超过１０年，销售额达２０多亿元人民币。公司为员工制定了"关爱计划"和职业培训和发展计划，提供"七个习惯"（ｓｅｖｅｎ ｈａｂｉｔｓ）的培训。其重要部分是帮员工了解人生使命及自身定位。麦予甫表示，"当公司把员工当成目标来经营时，员工的忠诚度会非常高，他们会创造非凡的财富。" 


正因为如此，《财富》（中文版）"卓越雇主--中国最适宜工作的１０家公司"第二次评选中，玫琳凯（中国）再度上榜，而在美国，从１９８４年起已经３次被《财富》杂志列为"全美１００家最值得员工工作的公司"，也是惟一一家上榜的化妆品公司，它还是美国最适宜妇女工作的十家公司之一。 


有人说，对直销行业而言，２００６年是审批年，２００７年应该是调整年。对此，杨谦表示，中国的直销市场已经不是仅凭许可证就可以开拓市场了。今后，比期待直销许可更为紧迫的，是对直销市场的突破。这种突破，需要企业的实力、适应力和创新力。直销产业真正的较量在于实现从政府许可到市场认可。一个成熟的市场，直销的市场份额占零售业的比例大约为２０％-３０％。走入到正常的商业中，使大家认识到直销不过是销售方式的一种补充，直销发展的空间就会更大。 


"直销从另类向主流靠拢需要时间，需要被公众市场接受。可以说，经营直销市场是长跑而不是短跑。拿到直销牌照，只是说明上场顺序比较靠前，真正跑到最后的，应该是那些各方面如产品、文化、人才、管理、形象等都比较优秀的企业。"杨谦说。