贰、文献探讨　　   

　　传销商的薪酬是根据销售业绩与拓展下线人数的绩效来发放奖金，并无固定底薪或津贴，因此多层次传销的奖金制度即为薪酬制度，本节中将针对薪酬与奖金结构等相关理论进行探讨。

　　薪酬制度与绩效评估　　   

　　薪酬制度的功能主要在于激励员工达成组织期望的行为或成果，并且能结合绩效评估的结果，强化员工的努力至组织所期望的目标以提高生产力(Carolyn,2002)，因此透过薪酬可将个人绩效与组织绩效结合在一起(Vivian,2001)。

　　而薪酬(compensation)可定义为员工在雇用关系上，所得到的金钱给付、各种实质服务和福利(Milkovich

　　& Newman,1999)。若更进一步区分可分成「内在报酬」(Intrinsic Reward)与「外在报酬」(Extrinsic Reward)两种(Robbins,1978)。内在报酬是个人在工作中获得的满足感，这种属无形的；外在报酬多是有形的，包括金钱、升迁、奖励、良好的工作环境等；外在报酬更可进一步区分为「财务性报酬」与「非财务报酬」两类型，财务报酬包括底薪、加给、奖金等；非财务性则包括工作环境的改变、给假、升迁或职位享有特权等。

　　薪酬设计上应考虑外部公平性与内部公平性，在外部公平性应考虑外部因素，如通货膨胀、政府法令、工会及劳力市场薪资水平等(Balkin & Gomez-Mejia,1987；诸承明等，1996)；内部公平性可从内部一致性和员工贡献度来讨论，内部一致性强调工作本身与薪酬之间的关系，也就是组织对职务依赖性越强，该职务重要性越高，薪酬水平也应越高；员工贡献度则强调工作者的绩效决定薪酬的高低(Mahoney,1989)。

　　企业为了满足多元目标时，在薪酬设计时会使用多项要素，学者Mahoney(1989)曾归纳三项薪资要素构面，分别是职务、绩效与个人，也就是说薪酬应能反映职务的相对价值，使薪酬能符合同工同酬的内部公平性，并且结合绩效以激励员工努力工作，另外的个人要素则是考虑员工个人具备的技能。各项薪资要素的使用上应视工作特性情境，如当工作的产出具有可确认与可控制的特性时，此工作采取较多的绩效基准性薪资；当工作是属于明确定义的任务，而且产出是标准化产品时，适合较多的职务基准性薪资；当工作具有变异性的任务与产出，且需要相当程度的技能时，适合采个人基准性薪资。

　　国内学者部分，陈海鸣、陈佳慧(2001)则以薪资给付基础之二构面为人力竞争优势性与工作价值明确性，其认为高人力竞争优势性与工作价值明确性强调特殊技能者，可鼓励员工成长；低工作价值明确性与高人力竞争优势性强调绩效者，可满足激励绩效与提高员工投入承诺等目标；低工作价值明确性与人力竞争优势性强调年资者可满足维持成员与提高员工留职承诺等目标；高工作价值明确性与低人力竞争优势性强调职务基础者，可维持内部公平性。诸承明等(1998)以任务产出变异性的高低及任务价值分析的高低发展薪资设计两构面情境模式，将薪资分为技能基准性、绩效基准性、职务基准性及保健基准性四种薪资设计模式。以技能为要素者，在固定的薪资全距内以员工技能决定薪资，如学位加给与技术加给；以绩效为要素者是采绩效高低来决定薪资，如销售奖金、生产奖金与红利等；以职务为要素者，则根据职务价值决定适用职等与薪资，如主管加给与专业加给；以保健为要素者，认为应根据保健需要来决定薪资水平，如房租津贴、交通津贴及伙食津贴等。

　　而在绩效评估方面是衡量员工对工作的达成企业目标的程度(Carroll & Schneier,1982)，但企业目标有很多种，必须依据行业特性与组织型态采用不同绩效评估指标，才能达成企业目标同时有效达成组织绩效评估的目的(许宏明，1995)。其目的可概括为薪酬管理、晋升与增进工作绩效(Thomas & Bretz,1994；张火灿，1994)，组织因其目的选择适当指标，指标有员工个人特质、工作行为与结果指标(张火灿，1994；林威宇，2000)，Lee(1985)认为应依工作产出的可衡量性与工作行为的掌控性之高低来决定何种指标，高产出衡量与低工作行为的掌控，可采结果为指标如业务员；高产出衡量性与高工作行为的掌控，可用结果或行为为指标如装配员；低产出衡量性与低工作行为的掌控，可用遴选与训练为指标如研究人员；低产出衡量性与高工作行为的掌控，可用行为为指标如银行柜台员。

　　确认指标后可使用的评估工具有：员工比较系统(Employee Comparison System, ECS)、图解式评估量表(Graphic Rating Scale, GRS)、行为定向评估量表(Behaviorally Anchored Rating Scale, BARS)、行为观察量表(Behavior Observation Scale, BOS)、重要事迹法(Critical Incident Technique, CIT)、成就纪录法(Accomplishment Records, AR)、目标管理法(Management by Objectives, MBO)等方法(张火灿，1994；孙德修，1999)。

　　有评估的工具进行评估后，依绩效高低可给薪酬奖励，此时发放对象可分为个人与组织绩效，其薪酬发放也应分成个人层级与团体层级之奖励(Milkovich & Newman,1999)。个人层级的奖励薪酬设计应根据个别员工的行为与绩效决定奖金的给付额度。如生产作业人员的计件薪酬制度与生产奖励制度；在销售人员的底薪制、佣金制与底薪佣金混合制；专业人员可采用绩效加薪制或分红；经理人和主管人才可用发放红利或各种股票做为奖励制度(邓孝纯，2000)；团体层级奖励则是组织中有些工作是要部门或团队成员互助合作才能完成，因而藉由评定整个团队的工作绩效来决定是否发放奖金。

　　设计一个绩效给薪计划时，评估指标、时间与次数应该针对产业、组织文化及员工工作型态等因素进行考虑(林义屏，2001)。同时不管采用何种评估指标或工具，设计薪酬制度应满足效率、公平及遵守法令三部份(Milkovich & Newman,1999)。

　　综合上述，本文根据多层次传销行业特性，将薪酬界定为：传销公司考虑通货膨胀等外部公平性因素并且符合公平交易法下，给予之各项奖金、福利与奖励等外部报酬。而该行业的公司成长是靠传销商拓展下线与销售商品而来，评估绩效项目是可确认的且其变异性低，这种以营销导向可用结果指针做为薪酬设计之基础。同时达成要公司成长须由传销商与下线共同达成，发放奖金时除个人为计算基础外，薪酬设计上也应考虑传销商之下线组织体系共同完成之绩效。

　　多层次传销公司之奖金制度　　   

　　多层次传销公司的奖金制度，其计算方式并非由销售额乘上奖金率，许多国内多层次传销公司设计奖金制度时，会使用积分额(Point value，简称PV)与售货额(Business Point,简称BV)方式来计算，主要是奖金制度制订后不能任意改变，否则会影响传销商的权益或公司利益，但又需依通货膨胀率、物价指数及市场供需等经济环境的改变而变动利润率，因此传销公司会以PV及BV之间的参数比例计算经销商的奖金金额，根据调查台湾约有71%采用采用积分值为计算基准，另29%直接采用销售额或消费值。以下简单说明这两种名词的定义：

　　积分额PV：基本涵义就是所销售产品的单位数量。传销公司都是同时贩卖多种商品，产品价格往往差异很大，需要不同加权数字来代表不同产品的销售数量，因而设计积分额来表示销售能力的高低。这样一来物价上升与国际间汇率变动等情况时，营业额不能代表真正销售能力，因此采积分额可代表的是销售数量的指标，而营业额仅表示产品销售金额的指针。

　　售货额BV：指产品在各种附加价之前的金额，其附加价含加值营业税及零售利润等。其主要是用来计算奖金的基准。

　　国内学者对多层次传销公司奖金制度进行分析，覃怡辉(1999)认为传销公司的奖金制度区分为零售利润、业绩奖金与福利奖励三部份。所谓零售利润是传销商以批发价（或折扣价）向公司购买了产品之后，再以公司所建议的零售价，将产品卖给顾客所赚到的差额。公司若重销售，其零售利润会较高，但是如果希望能快速拓展组织而非销售商品，则零售利润会比较低；而业绩奖金即所谓佣金，依据营业成本结构，以批发价或会员价为基础所计算出来的「净营业额」（即税后的营业额），并从中提拨出来的一个固定比例数字，做为传销商的酬劳。公司分配业绩奖金的方法大约可区分为鼓励销售的奖金与鼓励发展组织的奖金；第三部份则是以金钱或非金钱的方式进行福利奖励，如旅游、赠车和保险等。

　　陈得发(2001)认为传销公司的奖金制度可分为业绩奖金、领导奖金与福利三部份，分述如下：

　　(一)业绩奖金：它的的设计在于奖励销售，许多公司订定的最高奖金率，往往要发展下线，以组织的力量才能达到，而决定奖金率的积分额会因是否采累积制而造成制度上的差异(陈得发，2000)，但在业绩奖金制度下，当传销商的下线也达到最高时，传销商从下线可获得之「差额奖金」将会消失，如此一来会使传销商不愿意培育太强的下线，为激励传销商继续努力，会有更高层次的奖金制度来衔接，称之为领导奖金。

　　(二)领导奖金：主要是鼓励发展组织，但为了避免高阶传销商只依靠下线的业绩来达到领取奖金的目的，大部分的传销公司会要求传销商的个人业绩要符合规定之积分，才能领取领导奖金，避免不劳而获的现象。而设计上有「固定类型」之领导奖金制度，其奖衔的晋升是由最低层的奖衔人数来决定，会倾向鼓励下线往「广」的方向发展组织。另一种「替代类型」的奖衔晋升是由同阶或邻近阶层奖衔的下线人数来决定，会倾向鼓励下线往「深」的方向发展组织。

　　(三)福利奖励：公司可采发放金钱的方式或非金钱的方式进行，常使用的方式有国内外旅游研讨会、分期付款赠送车子或保险等。

　　郑国威(2001)主张多层次传销公司的奖金可分为零售利润、业绩奖金、领导奖金与福利四个项目。第一项零售利润为传销商以批发价（或折扣价）向公司购买了产品之后，再以公司所建议的零售价，将产品卖给顾客所赚到的差额；第二项业绩奖金即所谓佣金，公司分配业绩奖金大约可区分为鼓励销售的奖金与鼓励发展组织、网络的奖金；第三项领导奖金是传销商奖金结构中最大的部分，也属于业绩奖金的一种，亦可分为鼓励销售与发展组织的奖金；第四项福利简单划分可分实质福利与非实质福利，前者如旅游、汽车、房子、分红、股份等。后者如保险、奖学金、讲师培训、福利品，甚至公司带动的促销活动、表扬大会等。

　　表1 多层次传销公司奖金项目之比较

　　学者 比较项目 覃怡辉(1999) 陈得发(2001) 郑国威(2001)

　　奖金项目 1. 零售利润 2. 业绩奖金 3. 福利奖励 1. 业绩奖金(含销售公司给予直接奖金与2. 差额奖金) 3. 领导奖金 4. 福利奖励 1. 零售利润 2. 业绩奖金 3. 领导奖金 5. 福利

　　包含类别 传销商向顾客获取利润及公司发放各项奖励 以公司发放各项奖励为主 传销商向顾客获取利润及公司发放各项奖励

　　综合上述国内学者对多层次传销公司奖金之研究，其项目可分为两大类别，一为传销商因销售给顾客之零售利润，二为公司发放财务性或非财务性之各项奖励。本文以公司发放给传销商之奖金为探讨内容，若销售商品而从顾客获得之零售利润，无法正确掌握传销商是否完全以公司订定之价格销售，故不在讨论范围。因此采用陈得发(2001)对奖金种类的定义：业绩奖金(直接奖金及差额奖金)、领导奖金与福利奖励。

　　 三、相关研究之文献探讨　　   

　　郑雯芳(1995)针对雅芳公司与安丽公司进行个案访谈，以经济学角度探讨直销商管理控制，其管理控制包含行为基础控制及财务绩效基础控制。公司奖金制度的研究发现：奖金制度是多层次传销一个很重要的核心，公司如何设计一套奖金制度能吸引人员加入，且避免直销人员对公司产生「道德危险」问题；同时如何透过奖金制度对直销商进行激励，这些问题有赖后续研究者建立一模型来探讨奖金制度。

　　戴嫒坪等(1999)以个案研讨方式探讨安丽、双鹤及泰瑞奖金制度。而多层次传销公司的奖金制度内容大致可分成：零售毛利、业绩奖金、领导奖金等。奖金、奖衔或额外奖励为各家传销公司激励制度之基本要素，各家公司在奖金项目上大同小异，但计算方式不同。单就奖金制度给直销商财务激励部份，从个案研讨的定性研究上无法判定哪一家多层次传销公司奖金制度较为有利。

　　胡同来等(1999)运用问卷调查方式，针对我国二百多家多层次传销公司进行调查，以了解这些公司的服务传送系统（Service Delivery System）对公司营运绩效之影响。研究结果发现：提高销售奖金比例、发展可行的目标对营运绩效的提升有帮助。

　　覃怡辉(1999)研究发现：固定销售能力的情况下，不归零的制度会对传销商比较有利。从较长期的角度看，在不归零的奖金制度中，传销商都能能达到最高一级的奖金率。因此在不归零制中，无论业绩奖金或是领导奖金，传销商的收入来源，最后可能都只剩下个人的零售一途，无法发挥领导奖金的功能。而且不归零制的奖金制度较利于资金雄厚的传销商。

　　陈得发等(2000)以个案研讨方式对从美国、日本所引进创立及本土从事多层次传销的传销公司进行奖金激励制度之探讨。研究结果发现：美商如新公司公司采高零售利润政策，而日商及台商公司采较低零售利润政策；业绩奖金计算有采归零者及不归零者都有其设计上之考虑；零售业绩是传销事业所有业绩的主要来源。对想要成为直销商而言，选择零售利润比率，在传销公司的奖金制度设计时，是相当困难的抉择，因为零售利润太高（毛利率超过35％），容易造成传销商过份倚重零售，零售收入在其收入中所占比率偏高，因而无暇去发展下线组织网，使业绩停滞，失去了传销组织发展，造成业积倍增的意义：但如果零售利润偏低（毛利率低于10％），虽然销售心理障碍小，但因销售利润低，销售意愿诱因也降低，零售业绩也导向偏低，容易造成太偏重组织发展甚至坐享其成，因为收入来源大部分得靠整个组织的总业绩来决定。