论直销企业的管理

管理是中国直销企业的硬伤。不仅仅是中小型的直销公司，大型老牌的直销公司管理也是大问题，我曾经说过，这个行业最缺少的不是经销商队伍、也不是市场、更不是产品，最缺少的是管理人才，由于本行业一直受到政府的打压，也没有受到主流社会的认同，所以缺少专业的人才培养平台，到现在为止还没有一所大学开办了直销管理的专业，大部分的管理人才是从低层的经销商成长起来的，很多出生尴尬，有些甚至来之草根阶层，其素质难免参差不齐。2005年开始，直销和其他任何传统行业一样进入了竞争激烈的战国年代，淘汰和倒闭在这个行业也不是什么新鲜事情了，几年前，傻瓜去开家直销公司也能赚到钱的时代已经一去不复返，所以如果要在竞争中取胜的，强化企业的现代化管理非常重要，根据本人为多家企业服务过的经验，认为一家民族直销企业的管理应该主要从以下几个方面入手：

一、首先要有科学的战略规划：笔者曾经在另一篇文章《传统保健品企业的直销转型之痛》里面阐述过国内直销企业失败的最大原因之一就是缺少战略，很多投资者总以为直销是个不需要战略的行业，只要弄个产品、搞套制度、然后找个网头就可以忽悠起来，其实并非如此，从2004年开始，战略在这个行业已经越来越重要了。有人会问，到底什么是战略，战略分为3个方面：

1、  发展战略：即企业中、长、短期的发展目标规划及企业的定位，也就是说，企业在每个时期内要达到什么目标，该目标包括：营业额、利润、在行业中的地位、品牌、文化、社会认同感等等。

2、  竞争战略：竞争战略就是企业面对行业内相同对手的竞争应该怎么取胜的战略，按照著名竞争力大师麦克.波特所说,企业竞争战略离不开三个方面：

A、 成本优势：就是以低成本去和同行竞争，这是中国甚至是亚洲企业最擅长利用的竞争战略，但是成本总是有限度的，再加上直销行业里面的高比例奖金制度，低价战略往往很难做到。

B、 集聚力：当成本不具备优势的时候，很多企业往往会采取集聚力战略，即集中公司所有力量攻击某一目标；很多企业总有那样的毛病，公司还很小，但却好高务远，一个小市场还没有做好，就想占领全国市场，甚至是全球市场，一个产品还没有做好，就想做很多系列产品、甚至是跨行业的产品。该战略的使用最成功的案例是脑白金，当时50万东山再起，史玉柱只选择了无锡的一个县级市场来打，所以一下就成功了，然后再辐射其他市场，最后是全国市场。

C、 差异化：最具生命力竞争战略是创造出竞争对手没有的优势，就是差异化。尤其是在直销这个行业，大部分企业的管理、服务、文化都不上档次，所以在这个行业找到自己的竞争优势非常容易，形成独特的管理、独特的文化、独特的产品、独特的技术、独特的服务，这样的竞争战略才真正能把一家企业做大、做强、做久，从而从根本解决中国企业寿命不长的局限。

    3、组织战略：组织战略即要建立和公司发展战略、竞争战略相配备的组织资源，包括：组织架构、人力资源、资金分配、教育培训、生产技术等等资源的配置。不管多好的项目、多好的产品，如果没有相应的资源配置，成功是非常难的。                                                     

二、形成科学的管理组织架构：不同规模、不同模式、不同战略的企业应该有不同组织架构，一般的直销企业至少应该具备的部门有：市场开发、客服营运、教育培训、财务结算、人力资源行政、生产管理及技术开发、物流配送、策划宣传；上面可以设置总监负责制或副总分管制；

1、  市场开发部门主要负责市场的拓展、招商工作、及市场管理工作，协助其他部门为市场提供服务支持工作；

2、  客服营运主要负责对市场的售前、售中、售后服务工作，包括定单处理、经销商档案管理、店铺加盟后的管理支持、工资奖金查询、其他问题的咨询解答等工作，是一个要天天面对经销商的部门，该部门的服务品质非常重要；

3、  教育培训是直销企业中的关键部门，主要负责对市场的教育培训工作，包括培训计划的制定、培训课程的设置、培训资料的编写、各种教育培训会议的组织召开等。

4、  财务结算的功能相对比较清晰，但也是公司的最关键部门，不但承担一般公司的财务结算功能，而且还承担为经销商业务员发放工资、结算奖金等工作，还要为公司的经营提供如成本、费用等分析报告，供公司管理层参考。

5、  人力资源行政其实也是公司的一个重要部门，俗话说“人是第一生产力”所以要不断去为公司挖掘人才、发现人才、培养人才，还要承担日常的公司行政管理、接待、社会公关的工作。

6、  物流配送也是一个非常重要的部门，物流的安全快速以及周到的服务是市场的重要保障。

7、  策划宣传：很多公司不是很重视这个部门，并且有些公司干脆没有这个部门，把这项功能并在其他部门或外包给其他公司，其实这个部门承担的是公司文化建设的重要工作，文化是直销行业最具生命力的竞争优势，所以这个部门不能省略。

三、公司内部管理：企业内部管理的关键就是建立科学的组织架构、配置相应的人力资源、制定规范的管理规章制度、出台科学的薪酬激励机制、建立严格的执行体系。很多公司内部管理出问题，原因主要出在以下几个方面：

1、  缺乏真正的人才：中国直销企业最难招聘的人才是既懂企业管理又懂直销市场运作的总经理、真正的能符合时代发展需要的教育培训总监、为经销商及专卖店运营提供专业支持服务的运营人才、懂得直销文化建设的策划人才等等。

2、  制度很规范，但形同摆设，根本不会去严格执行。中国企业一般不缺制度，最缺的是执行，所以执行力的问题也成了直销企业的老大难。

3、  薪酬及激励机制不科学，起不到激励作用。除几家大型的直销企业外，大部分的直销公司薪酬体系很不合理，底层员工的收入非常低一般只拿固定工资，中高层员工的收入大部分靠自己带网络团队来获得收益，往往起不到真正的激励作用。

4、  内部管理流程不清晰：管理流程的再造是现代管理最重要的课题，怎么用最好、最快捷的工作流程把市场、运营、财务结算、生产、物流等几个部门衔接起来，达到工作效益的最大化非常重要。

5、  利益冲突严重，小集团、小帮派现象使公司变成了复杂的集体。由于大部分企业为了能尽快提升业绩，所以一般会吸引一些团队领导人进入到管理层并允许他们带领自己的团队，这样的话难免就有利益冲突，使公司变成了一个利益欲望的名利场，人际关系复杂，简单的事情也会变得无比复杂，有些人为了利益甚至可以不择手段，如果一有不平衡就可能导致多个团队出走，而使公司走向死亡，这是直销公司最应该注意的现象。如果公司要做长久，而不是赚一把拉倒的急功近利想法，那么就一定要避免公司高层领导包括讲师带团队。

四、市场管理：由于直销行业的经销商没有固定的合约关系，所以随时可能流失，稳定经销商队伍的主要手段是：有效的市场管理、良好的培训教育、满意的支持服务、有向心力的企业文化、高性价比的产品、有人格魅力的领导人。所以市场管理非常重要，中国直销企业对市场的管理方式一般有以下几种方式：

1、  分公司管理模式：该模式比较适合规模较大型的企业，一般是以大区市场或省、市为单位直接建立分公司，由公司运营中心或市场部门直接领导，所有的分公司员工为公司直接招聘，公司直接考核，其职责范围为：市场的管理协调、市场的服务支持、物流中心功能、培训教育的组织安排、问题的咨询解答、突发事件的协调等等，有些分公司还具备培训中心、及洽谈中心的功能，配备有会议室洽谈室等等。

2、  区域办事处模式：该模式适应于有一定基础和规模的直销企业，相对分公司来说，成本比较低，人员比较少，不承担物流功能，只承担基本的市场开发、管理、培训教育等职责，一般只要三个人，一个经理负责市场开发和管理、一个讲师、一个助手。

3、  区域经理管理模式：区域经理模式是一种一个人负责一个区域全面工作的模式，包括市场开发、管理、教育培训规划等等，有时候可以配备一个讲师。

4、  区域讲师管理模式：和区域经理模式有点相象，讲师承担的工作不仅仅是教育培训功能，还必须承担市场开发、管理的职能。

5、  经销商或专卖店管理模式：这是大多数小型直销公司采取的模式，把市场开发、管理、物流的职能转借给合作伙伴来承担，这种模式能节省成本，但比较难以控制市场，开发的速度也较慢，管理会经常有问题出现。

五、教育培训管理、其实直销事业就是教育培训的事业，所以教育培训对一个直销企业来说非常重要，可能所有的直销企业都设置有教育培训部门，但是很多公司的教育培训部门真正的职责却很难说清楚，大部分人认为教育培训部就是组织讲师去市场上讲课培训而已，其实不竟然，真正的部门职能应该包括：

1、  教育培训规划：一个合格的教育培训部门一定会在年初就拿出一份符合市场需求的教育培训计划，该计划包括培训会议的安排、讲师的统筹、课程的设置以及会议的目标主题等等，教育培训的计划一定要推动市场的发展，而不是被动地受市场牵着鼻子跑，因此我经常说，一个合格的讲师不一定是一个合格的教育培训总监，一个合格的教育培训总监他不一定课讲得很好。

2、  课程设置：设置标准的课程，符合市场的需要是教育培训部门的重要工作之一，并且还要不断地推出新的课程，使教育培训永远具备创新性和生命活力。

3、  教材编写：编写统一的培训教材或培训手册也是教育培训部门的重要职责，很多公司因为没有统一的培训资料，每个讲师都有不同的说法，达不到统一，使市场产生疑惑或分歧，很难传播统一规范的企业文化。

4、  讲师培养及管理：培养一支特别能战斗并且稳定性强的讲师队伍是每个公司的梦想，所以首先要善于发现、挖掘人才，其次要善于培养人才，最好还要善于留住人才，这都是一个合格教育培训总监的职责。

5、  组织专家顾问团队：一家有远见的公司一定要组织行业内有名气的专家成为公司的顾问团队，支持市场的培训教育。

六、财务管理、财务管理是大部分直销公司的软肋，有很多直销公司的总经理或董事长根本连报表也看不懂，更谈不上什么成本管理、费用分析。有家业内非常有名气的内资直销公司年营业额达10多亿，但到年底一算还亏本，而且还不知道亏在哪，那就是因为公司管理层根本不重视财务管理，也不会做任何的成本和费用核算，产品定价、费用支出、奖金拨付全部是凭老板或总经理的感觉，我曾经咨询过很多的直销公司总经理，没有几个人说出他们公司的成本结构，也说不出他公司的利润率到底有多高，一年到底能赚多少钱，反正都是一笔糊涂帐，要钱的话就从公司拿就是，每个老板在财务上都挂帐几百万，也没有办法去冲抵销帐。其实科学的财务管理可以帮助公司：

1、  有效分配资源，不浪费。

2、  指导公司做出正确的市场定位，出台科学的商业模式。

3、  前期有效的成本预算，可以让公司不会陷入财务危机。

4、  通过定期的财务分析，可以堵塞很多不必要的漏洞。

5、  可以真正按照公司预定的考核激励机制去执行，对各级的授权可以大胆，减少了公司不必要的不信任。

七、物流管理：直销市场评价服务质量好坏的三大原则是：奖金是否准时发放、公司的承诺是否兑现、产品是否能按时按量地发放到市场。所以物流管理也非常重要。中小型公司没有实力建立自己的物流系统，所以一般采用的是第三方物流方案，第三方物流公司的选择一定要有一定的规模，在全国甚至是全球有完善的物流网络体系，服务质量好，安全性高；另外公司物流部门的职责不仅仅是发货，还应该承担仓库管理、和生产环节的协调、物料采购等工作，科学的物流流程是：

                                                                       (确认资金到位)    

                                                市场报单( 到  )    客服中心   (通知客户)         客户

                                                                       (通知发货并确认)

                                                                               物流中心

八、总结：管理是企业生存发展的根本，直销企业也是如此，为什么国内的直销企业很难做强做大做久，其根本原因就是管理，管理的基础是人才，有远见的企业一定要吸收传统行业高素质的人才加入，而不仅仅只盯着几个网络领导人，我一直认为中国不愁市场，只要把平台真正搭建好，市场自然就有了。

罗永亮

13860181773

mr37-40@126.c0m

本文将发表在<中国商务>杂志6月号