戴尔计算机公司在全球市场上的成功，已成为家喻户晓的典范；然而世人所耳熟能详的戴尔传奇，大都将焦点聚集在直销模式、低库存和低价战略上，对于戴尔公司的文化、组织与领导、产品策略等等属于"内涵"层面的企业特质，却知之甚少。2002年11月25日，身为戴尔计算机公司在台湾的开创者、戴尔前任亚太地区国际采购管理部总经理的方国健先生应邀光临中欧国际工商学院管理论坛，并和300多位MBA校友以及业界同仁分享了戴尔计算机的成功经验。

作为戴尔在亚太地区的第一位高阶华籍职员，方国健先生认为戴尔的成功有两方面的原因：持续不变的直销模式和高明精准的集团管理。在灵活的组织策略下，直销模式可以使公司免除中间经销利润，随时掌握市场真实需求，无季节性及预估准确与否所衍生之风险，并能快速反应至产品规划及设计部门。 2000年以来，世界经济日益走向全球化，对供应链的要求日益提升，国际性大公司在台湾的采购特征也出现了不少变化。方国健先生认为在此过程中戴尔的供应链管理体系之所以能够独树一帜，是和它对供应商的重视分不开的。戴尔历来对供应商倾囊相授，不仅在策略层面与供货商形成紧密的伙伴关系，在实质的供应链以及运筹管理制度之设计、规划、流程管理和执行等方面也和供应商共同发展，以共同提高客户的满意度及忠诚度。

除了戴尔供应链的特征，方先生还给大家介绍了台湾电子及信息工业发展的过程、特色以及未来的展望。

我现在是麦实管理顾问公司总裁，经营创投基金，或者称为风险基金管理公司。在这之前我在戴尔计算机服务了十一年，把戴尔电脑引进到台湾，成立了被国际采购组织通称的IPO(International Procurement Office)，后来统称为亚太供应管理公司，当中有11年的时间。我一直认为自己很幸运也很荣幸，目睹了戴尔电脑11年非常成功的发展。我去年年底离开以后，有很多朋友鼓励我，你是戴尔第一位华籍高级员工，亲眼目睹了这么成功的经历，你有责任把你的经验分享给华人，所以我鼓起勇气写了一本书，就是《海阔天空》。这本书今年3月在台湾出版，今年10月由中国财政经济出版社在大陆出版。原本来中国大陆的意义是推广活动，但是我更愿意把它当作经验的分享，所以安排几个大学的演讲，并因为听众群的不一样，我将针对不同的主题进行发挥。今天在座的大部分都是中欧国际工商学院的学院，以商业研究为主，所以我会着重戴尔电脑成功的经验还有戴尔的管理。

戴尔电脑的成功

我一向有一个很深刻的感觉，公司的成功最主要的是公司的文化，围绕它周围的就是各种组织管理、策略的运用、执行面，所以如果要谈到戴尔电脑的成功，我们多多少少要强调一些企业文化，有哪些大家不容易看到的地方。首先我简单介绍一下戴尔公司。

迈克尔·戴尔于1984年在大学宿舍里创立戴尔公司

去年的资料显示戴尔电脑在2001年第一季度正式超过康柏电脑，成为全球最大的电脑公司，去年9月份由于惠普跟康柏合并，戴尔暂时退回第二的位置。无论是分析师的立场还是个人的立场，我都有相当大的信心，再夺回宝座只是时间的问题，最多三个季度，最快下个季度也许会看到这个结果。IT界有很多好事之徒，去年9月份HP宣布购并康柏的时候，网络上就传来一幅画面很有意思。因为经过长期的竞争，康柏被合并以后变成一个消灭模式，康柏的名字从此以后就不见了，也等于是戴尔亲手把康柏埋进去了。当时我还在戴尔，看到这个画面以后，也不禁会心一笑。
戴尔也是全球唯一的直销公司

有些公司最近几年都在模仿或者效仿直销的模式，但是多多少少都遇到很多问题，戴尔是唯一最成功的直销公司。到去年年底为止已经有31个季度维持超过业界平均值成长。在IT界平均成长率达到16-17％的时候，戴尔的成长是在30-40％之间。某些公司偶尔会有些明星产品的出现，有一些特别优秀的表现，但是能否维持8年多持续成长的成功，就不一定了。这也就验证了中国的一句话，"路遥知马力"。

戴尔非常重视客户满意程度，很强烈的注重指标 1999年2月获选首度美国最受尊崇的公司，还有全球最受尊崇的公司。这个评比不光是它的业绩和股价，最主要的是社会大众对它的看法，还有员工对它的满意程度。这个评比在戴尔内部被当作一个很重要的荣誉，表示我们真正是一个成功的公司，不单单是一个经营良好的公司。2000年5月被选为Harris Poll美国品牌印象调查之前十名。前四名为Sony、GM、GE、Ford。这些都是每天接触的普通大众，所有人都看得到的产品，IT产业要排到那么高的位置比较不容易，但戴尔能够领先所有包括IBM、HP在内IT厂商，得到第五名。
美国一些基金经理人对戴尔的评价很高，他们认为在过去两年极为恶劣的环境底下，戴尔能够展现惊人的韧性。

成功的原因

我个人喜欢把它分为两大类：一个是因为直销模式所带来的一些先天体制上的优点，别人很难学或者学不会。第一点它免除了中间经销商的利润，这一点很简单，不用大脑也可以想得清楚，因为所有的产品都直接卖到用户手上。第二，也是因为直销，所以它不通过任何中间经销商来卖，所以所有流进来的订单都是真实需求而不是预估，不会因为预估造成风险。我们通常看到每年1月份，经过圣诞节的销售以后，许多厂商在渠道里多余的存货都退回来了，因此而头痛，因为库存需要调整。戴尔没有这个烦恼，因为它的产品是零库存，每一台都直接送到用户手上了。第三，计算机的一些组件长期下来都是走低的，所以在零库存的时候，任何时间卖的产品都反映你当时的成本，如果你卖的是两个月以前的产品，一定有跌价损失，但戴尔没有任何跌价损失。第四，也因为是直销，所以掌握到的市场偏好是直接的，对产品的走向都能及时反应到设计部门还有策划部门。第五，产品要推出到市面上，通常要有一个收集资料的阶段，一般的公司要三到五个月才能收到品质的资料，回馈到产品的设计部去调整产品。戴尔每一台机器卖的时候都有客户资料存盘，所以在很短的时间内就可以收集到正确而及时的品质资料，回馈至生产线去作细部改善工作，因此任一新机种都可以在最短的时间内达到品质优化的境界。第六，这几年有很多竞争者在模仿直销模式。竞争者的模仿是对你最高的一个推崇，因为连你的竞争者都要走你的路，客户看在眼里就很明显了，戴尔是直销模式的开山之祖，他是最好的。所以当很多竞争者在模仿我们的时候，有很多客户也转向了戴尔。也因为Internet的风行，Internet没有时差没有距离，是最有力的直销工具，网络可以使直销模式表现的淋漓尽致，对直销来讲如虎添翼。

我刚才讲的是因为直销模式引申出来的优势，也就是先天的体质优势，别人不能模仿或者很难模仿的地方。

接下来讲别人不能模仿或者很难模仿的地方，那就是它的经营管理。

接下来讲，那就是它的经营管理，也就是后天的营养与锻炼。

迈克尔.戴尔19岁创业，现在已经37岁了，能够稳当当地坐在CEO的位置那么长的时间没有被浪潮冲倒，这是不简单的事情。大家看到业界很多明显的例子，创业容易守业不易，很多人创业时很辉煌，但是随着公司的成长因不能逐渐地跟上公司发展的脚步而退出舞台。像苹果计算机的创始人没几年被董事会请出去了，因为他没办法把公司带到往上经营的路线上，所以给董事会踢了出去。康柏计算机的创始人之一也是在1992年被董事会请出去的。戴尔为什么没有被踢出去？经我观察，他很懂得善用有经验的人。就好比一位年轻的君王，左右一定要有宰相，这些几乎到了退休的年龄的宰相被他找来，辅佐他的事业。94年有一位原本是在摩托罗拉里主导六希格玛的领导人，被戴尔延揽进公司，他把这个观念带到戴尔来，成为戴尔很大的助力。他懂得运用心理战略，他所发布的所有对内对外的命令通常都用OCEO（戴尔的一个管理委员会）的名义发，让大家了解他是多么的专业，不是独裁，不是他一个人在领导这个公司，而是OCEO在领导这个公司。实质上我们也注意到了，他的这些策略拟定以及在公司管理方面也都是深思熟虑的，从95年到现在很少看到他犯策略上的错误。他自己写了一本书，里面也叙述了几个小故事，怎么样不犯第二次的错误，所有的错误都能深刻地吸取其中的含义、经验、教训，转化为未来成长的动力。
92年的时候486电脑刚刚开始风行，很多人认为从这时候开始PC要迅速进入家用市场，因为PC的销售量大量提升，PC的价格大幅度下降。人们买PC的习惯当然是到大卖场去买，看看型号、看看产品，左比右比才会把产品带到家去，这是一般消费者的采购方法，这跟直销市场是格格不入的，戴尔不在店面卖、不在卖场卖，一定不能有所斩获。当然戴尔也动摇了，于是就有了当时的三家渠道，可是只不过几个月就发现财务报表不对了，原来获利情况都还很稳定，但是进入了间接销售的市场反而把利润拉下来了，我们的常年顾问就给我们做了一些企业诊断，结论是你们所有的模式统统是按照直销模式来设计的，所以你的渠道销售不会好。这以后戴尔毅然决然坚持直销，从那时开始一直坚持到今天，从此不再摇摆了。一朝被蛇咬、十年怕井绳。

现在戴尔的各项产品线在市场上不是第一也是第二。台湾笔记本计算机的生产、制造是执世界牛耳的，高达60-70％以上的产品都是台湾设计制造的，其中每4台就有1台就挂着戴尔的品牌行销全球。今天有这么一个辉煌的成绩，但是当初却有一个相当戏剧化的转折过程。因为1993年的时候戴尔曾经完全退出笔记本计算机市场。当时台北采购处刚成立了一年多，人员很少，6-7人左右，美国的采购部也非常积极。那时候毛毛躁躁，非常急功近利，知道台湾486计算机兴盛，知道台湾笔记本厂商进展神速，所以到处去做SOURCING的工作，同一个时间四个不同产品、四个不同厂商，他们看着都爱，所以在同一个时间与四个厂商都订下采购合约。以今天戴尔电脑严谨的工程要求来讲那是不可能的事情，一定会产生很大的问题，但是当时我们没有那么警觉。还好来了一位新的副总裁，他是从苹果电脑加入戴尔的，苹果电脑一直对工程的要求非常严格、严谨，以他的标准来看，这简直是自讨苦吃。所以我们对外宣布说要重整旗鼓重新再来。当时华尔街对戴尔的表现非常压抑，他说笔记本电脑是一个新的潮流，是未来产品的主轴，戴尔这么贸然地退出这个市场，以后还进得来吗？当时戴尔的股价在一个星期内由40元跌到15元钱，华尔街是非常残酷的。但是经过九个月个时间后我们重新推出一个新的产品，从此以后扶摇直上，因为这个教训，戴尔发展了一套过程管理。这对公司来讲尤其是对采购处来讲是一个深刻的教训，但我们从教训里学到要怎么样把工作做得更严谨。

1998年9月21日台湾发生了一次大地震，大地震当然不是戴尔的错，但戴尔的确在其中学到了一些经验，无论是人为因素还是组织管理、经营方面，戴尔在里面还是可以学到一些经验。921大地震发生以后，全球的IT产业都很紧张，因为有很多IT产业使用的配件都是由台湾的台积电和联电这两家大厂生产制造的。一发生大地震，在生产过程中的芯片一部分受到损失，一段时间以后产能就开始出现出现问题。所以我们成立了一个小组，开始做调查，调查影响到我们的生产几个星期之后会发生，发生的程度会有多高，材料短缺的情况会怎么样。这个小组后来就成了一个常设组织，如果对于某个产品，短缺的材料有可能在任何情况下造成生产不顺或者生产材料断线的，他都要建议给采购部，增加一个供货商的来源。从这一点可以看出，无论是大是小，凡是可以影响到公司营运顺畅的事，都会拿来作为一个教训，都会深刻地反映这些从里面学来的经验。

各位生活在海峡这一岸，可能对那一岸的厂商名字不是很了解，在那一岸所有跟戴尔做生意的厂商统统都是最好的厂商，比如说微创、广达电脑、人宝电脑、台达电子、光宝电子、飞利浦。戴尔电脑对伙伴关系非常重视，不会每年报价，一看哪边便宜就哪边买，他非常注重伙伴的关系，也因为如此跟伙伴之间都是双赢的关系。戴尔虽然要求非常严谨，但是不会严苛。

对客户满意程度特别重视。这里有一个表可供各位参考。

所谓TBR，是专业的IT产业采购承办人员，就是大公司里面负责IT产品的采购人员，他对使用品牌的一种印象调查。横轴代表所采购产品品质程度、质量水准，纵轴是它对使用品牌的忠诚度以及满意度。右上角代表品质又好，使用者也对戴尔非常的忠诚，不会任意改变采购对象；最下端是品质不理想，客户也是游移不定，随时会转换。针对这张表我作一个简单的结论，戴尔极端重视产品品质以及客户忠诚度。到什么程度呢？我举一个例子，大家可以举一反三。 戴尔里面有一个副总裁，他的作用就是不断设想各种可能的方案，怎么样去抓住客户的心，怎么样让客户一粘上就跑不掉。戴尔也增加一些技术，一旦采购我们的产品就是互相绑在一起跑不掉了。一般客户都了解，你要买50台电脑，30台要怎么配备，20台要怎么配备，我们完全照你的要求做，你要什么样的软件，我们帮你做好，甚至你的财产标签我们帮你贴好。所以公司里负责IT产品的人员只要登记好数量以及财产编号，直接发给员工用就可以了。已经做到那么细的程度，换句话说，已经把客户宠坏了，客户也就跑不掉了。这在平常也许我们不会想到那么深，但是戴尔这么大的公司的确可以做到这么细的地方。

2000年年中，戴尔推出了一款新的笔记本计算机，那款是适合企业用户的，我刚才说过在最短的时间内可以收集到足够的品质资料，这就是一个验证。产品卖出去以后，来自加州的一个大学反映，我们买了一部分这个机种，发现它有问题。因为大学里面的用户在课堂和办公室里进进出出，机盖的关合很频繁，他说这本计算机开合几次以后就撑不住了，这个面板就会倒下去。我们的工程部就做了一些分析，发现铰炼是有技术的问题，再经过科学的计算预估大概有30％要回收。可是在美国一旦不良，一台台退回来，运费、人工，加上零件的成本，每一件产品的回收成本要200-300美金。但这时候戴尔的直销优势又看出来了，因为是直销，我们马上查出来过去所卖的对象都在哪里，哪一个客户买多少台，在资料里都非常清楚。我们组织了一个小组，让他们巡回服务一遍，帮所有买这个机种的客户更换零件。这样一趟服务下来，达到几个效果：第一，集中服务，成本大幅度降低，你可以用最低的成本把这些笔记本计算机修好，第二，客户非常满意，他说戴尔能够那么贴心地帮我们维修这些计算机，对戴尔的满意程度大幅度提升。第三，OEM制造商也非常高兴。如果我们要等OEM制造商一台台回来换，他们要负担的成本是非常高的，我们主动出击帮他们修好，在成本方面都控制得非常低。