传统保健品企业的直销转型之痛
发布: 2005-10-02 00:00:00 作者: 罗永亮 来源:
近年，传统保健品企业正面临着又一个寒冬，产品同质化严重、消费者越来越理性、广告效果难以显现、传统的招商模式已经走到了死胡同、以服务为主体的会议营销企业虽然掀起了一阵小高潮、但由于其过分的急功近利行为而导致了信任�；�，大部分企业业绩正快速下滑。相反的是，以直销为主体模式的新兴企业却快速崛起，2004年安利的销售额已经接近200个亿、超50亿的直销企业也近5家，这是三株败退后传统保健品企业所不敢想象的业绩目标，直销难道真的就是保健品的春天吗？在市场上，当产品和价格已经不成为其竞争力时，服务就成了企业所追求的最好的差异化竞争手段，前几年的会议营销为什么能异军突起，就是因为这种模式可以使渠道扁平化，让企业尽量靠近消费者，并提供最好的服务，其实会议营销就是一种以服务为手段的单层次直销，而以安利为代表的直销模式，不但能在服务上更好地为消费者提供个性化内容，在表现形式上更灵活，而且因为其利益分配机制的重组，用利益驱使的手段，使更多的消费者成了经营者，所以确实是一种最科学最有前景的商业模式。
因此，传统的保健品龙头企业都不约而同地走上了直销的转型之路，从大连珍奥、珠海天年、到东盛制药、巨能集团，以及现在正准备进入的绿谷集团、脑白金、三株公司、交大昂立、华源集团等，全国排名前20位的传统保健品公司，没有一家不在做直销转型的规划。但是从市场上的反映却是传统的保健品龙头企业转型做直销，没有一家获得成功，不但市场口碑不佳，有些企业甚至开盘数次，但每次都是雷声大雨声小，还有团队出走、业绩不佳、和传统渠道冲突等矛盾都是传统保健品企业转型直销后的共同现状，到底是什么原因造成这种现状的呢？传统保健品企业难道真的对直销的商业模式水土不服？其根本原因究竟如何？
一、 企业战略定位不清晰：所有转型直销的传统保健品企业几乎都会犯这个战略性的错误，其原因有：
1、 对直销模式理解不清晰，以为直销只是一种简单的营销模式，根本不需要战略，大部分企业只是成立一个只有几个人的事业部，没有化很大的精力来研究其战略方向，其实直销是最需要战略的一种商业模式，什么样的战略会派生出什么样的战术，最重要的是利益分配机制的设计，什么样的制度将导致企业有什么样的发展结果。
2、 对直销转型的心里准备不足，对困难估计不够。大部分企业的老板认为，直销是一种来钱非�？斓哪Ｊ剑灰慵父霾�，设计一套制度，然后找几个网头就能快速做起来，其实直销作为一种主流的商业模式，现在也已经面临着非常大的竞争，终端客户的竞争、对经销商团队的竞争都已经出现白热化，竞争不但体现在产品、价格、制度、还体现在管理团队、服务、公司文化、发展战略等各个方面，如果一家企业没有足够的核心竞争力，已经就很难在直销市场打开局面了。所以当碰到困难时就开始犹豫或畏惧甚至想放弃，这就是某些企业被传开了5次盘而没有动静，有些企业甚至想把整个直销事业部门出售给其他公司。
3、 决心不大、投入不足、犹抱琵琶半遮面。这几乎是所有传统保健品企业的心态，其原因有三：（1）直销政策的不明朗，很多企业怕趟政策的雷区，所以就造成做事情不干脆，决策犹豫，某个企业的老板不顾直销没有区域性保护的特征，强行要求直销事业部门只能在自己能力可以顾及的区域开展，一有延伸到其他区域就马上开始叫停；还有一些企业明明在做直销，但却掩耳盗铃，对外、甚至是最自己的员工也说我们不是做直销，我们就是做连锁店，造成了经销团队的抵触情绪。（2）社会上对直销也有太多的负面。大部分人还认为直销是上不了台面的，所以很多企业为了自己的形象而对这种模式还有很大的防范心理，但又看到其他直销公司快速成长，怕再不行动，这快蛋糕就会被别人瓜分干净，再加上传统的市场每况越下，所以又舍不得放弃。（3）怕影响传统市场销售，打击传统渠道经销尚的积极性。由于直销的转型中很多企业找不到和传统很好的衔接点，难免会冲击传统渠道的利益，使传统的经销商或加盟店主产生抵触心理，从而影响传统的业绩，再加上企业的转型决心不够，所以就更不敢彻底的进行大转型战略，当传统渠道和直销相冲突的时候，老板最先想到的是砍掉直销团队。
二、 文化的冲突。有专家说，要把两种完全不同的文化融合在一起的话，至少需要化2—3年的时间，传统的企业有着其更多的规范化管理思维和管理模式、长远的战略观较强，市场推广偏向于大投入大产出、但行动比较程序化、灵活机动性不够、对直销了解不够、冒险精神不足；而直销文化的核心是短期利益、行为受利益驱使、不讲规矩、但是，其灵活性好、能吃苦、事业心强、有很强的成功欲望，这两种文化碰在一起的时候一般就很难协调，矛盾百出，比如：传统员工一般要求的是准时下班、而直销团队可以联系24小时工作，手机一直可以不关；而传统员工对合作伙伴的加盟比较负责任、投资收益风险会做理性分析、但直销团队一般会放大收益而回避风险，这样就导致相互冲突，而引起团队出走，市场难以拓展、以至于效益低下。
三、 投资方与管理团队的矛盾。投资者一般对直销都不是很了解，加上战略不清晰、又对直销有着太高的期待，而管理团队一般来源于经销商，基本上没有公司的管理能力和管理经验，另外，中国职业经理人的处境在直销转型中体现得更为明显，责权利不清晰、授权不完整、相互猜忌、缺乏信任度，这些都是造成投资方和管理团队矛盾的主要原因；加上彼此双方都没有长期战略、投资方抱着试试看的心理，而团队抱着赚一把就走的心态，根本没有共度难关长期合作的基础，因此一有问题就可能一拍两散。
四、 人才缺乏。这是影响中国直销发展的最大问题，由于直销进入中国才短短10几年时间，而且中间大部分时间还处在地下阶段，所以根本没有规范的人才培养机构，现在直销行业内大部分的管理、教育、甚至是策划人才都是从底层的经销商成长起来的，基本素质非常低、根本不懂公司管理；而传统行业的高素质管理人才又因为对直销的心理抵触，完全不懂直销，这样就造成了直销行业大面积的缺乏高素质的既懂直销又懂管理的人才，加上直销法颁布以后，直销企业和传统模式相结合是一种趋势，所以复合型的人才更为重要。
五、 产品战略不清晰。几乎所有的直销转型企业，都是两线作战的原则，即在不影响传统业绩的前提下，探索出一种新的市场模式，然后在数年后再慢慢融合为一体，所以产品就非常关键，很多公司没有把直销和传统销售的产品进行有效区分，传统销售什么样的产品、直销照样用这样的产品打市场，这样的话就会造成三个方面的矛盾：
1、 和传统渠道相竞争，自己打自己，造成传统渠道业绩下滑，积聚了传统经销商的不满情绪，导致传统渠道崩溃，相反直销市场的业绩并不象计划中的那么快速增长，所以整个公司业绩下滑，影响了老板的最后决策。
2、 由于大部分直销商会通过屯货来获得收益，所以最终会导致直销市场大幅度地抛货，有些甚至把产品以非常低的价格出售给传统经销商，造成整个公司销售体系混乱，打击了所有合作伙伴的积极性，并影响了公司信誉。
3、 直销的高利益分配机制导致直销产品的高价格，而传统市场一般是以低价格竞争，所以就会影响直销市场的奖金拨出率，导致市场制度难以执行。
本人近年一直致力于把传统和直销有机结合的研究，以为未来的发展趋势，肯定就是传统和直销的有机结合，所以怎么样在传统的基础上对商业模式进行有效创新就非常重要，并且还应该符合国家的政策，所以结合直销、连锁特许专卖店、服务营销、保险机制为一体的“连锁专卖店+服务+直销”的复合商业模式肯定是未来的主流模式之一。其实未来直销的竞争不仅仅是利益分配机制及市场制度的竞争，更重要的还是产品、企业文化、发展战略、团队、以及公司实力的竞争，在很多方面，传统的保健品龙头企业具有非常好的优胜，只要战略得当，有好的管理运营团队肯定会有长足的发展。
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